Ünite 1: Üst Yönetim Stratejileri

Üst Yönetim Stratejileri

Üst yönetim stratejileri, işletmenin günlük işleri ile ilgilenmeyen, gelecekte değerini arttıracak misyon ve vizyonlarını gerçekleştirmek için belirlenen stratejilerdir. işletmeler faaliyette bulundukları dış çevrede oluşan fırsat ve tehditlere yönelik durum analizlerini yaptıktan sonra, işletme analizi olarak bilinen kendi iç çevrelerinde güçlü ve zayıf yönlerini de belirler. Belirlenen bu sonuçlar bir matriste (SWOT) birleştirilir. SWOT matrisi ile işletmenin faaliyet alanında dış çevresel gelişmeler ve bunlara karşı işletmenin yararlanabileceği güçlü yönleri veya geliştirilmesi gerekli zayıf yönleri belirlenmiş olur. Yaşamsal öneme sahip bulunan bu tür çalışmalar doğal olarak işletmenin üst yönetim düzeyindeki yöneticilerin görev ve sorumluluğunda yürütülür. Bu nedenle de bu stratejiler üst yönetim stratejileri olarak adlandırılmaktadır.

Temel Stratejiler

İşletmenin her yönetim düzeyinde büyüme, küçülme, mevcut durumunu koruma amacı ile belirlenen ve ayrı ayrı, art arda veya birlikte uygulanan stratejilerdir:

  • Büyüme stratejileri
  • Küçülme stratejileri
  • Durağan stratejiler
  • Karma stratejiler

Büyüme Stratejileri: Büyüme Stratejileri, işletmenin mevcut işlerine yeni mal ve hizmetlerin, pazarların veya süreçlerin ilavesi ile uygulanırlar. Büyüme stratejileri işletmenin gelişimini çağrıştıran ve her kesim paydaşlarca olumlu olarak algılanan bir stratejidir.

Küçülme stratejileri: İşletmeler küçülme stratejisini, mevcut işlerinden bazılarını veya tamamını geçici veya süresiz olarak terk ederek uygular.

Durağan stratejiler: İşletmeler pazarın büyümediği ve dolayısı ile işletme için gelecekteki nakit akışlarının cazip olmadığı ama yine de gelir elde edilen bu alanlarda işlerini ve faaliyet alanlarını olduğu gibi devam ettirmek yolunu seçerler. Böyle bir durumda işletme faaliyet veya iş alanında “mevcut durumunu koruma” amacı ile durağan stratejiler olarak tanımlayabileceğimiz stratejik uygulamaları gerçekleştirir.

Karma stratejiler: Çeşitli temel stratejilerin, aynı anda veya art arda uygulaması ile oluşan stratejilerdir. İşletme bazı iş kollarında faaliyetlerini terk ederken (küçülme), farklı iş kollarında yeni açılımlar yaparak büyüme stratejilerini uygulayabilirler. Karma stratejiler genellikle böyle durumları tanımlamaktadırlar.

Kurumsal Stratejiler: Çeşitlendirme Stratejisi

Her yönetim düzeyinde uygulanan temel stratejilerin, işletmenin üst yönetimi tarafından, işletmenin bütünü açısından ele alınarak uygulanmasını kurumsal stratejiler olarak ele alabiliriz. Kurumsal stratejilerden aşağıda yer alan ikisi ayrıntılı olarak ele alınacaktır:

  • Çeşitlendirme stratejisi
  • Çekilme stratejisi

İşletmenin yeni iş ve faaliyet alanlarına girerek oradaki fırsatlardan yararlanmak ve ortalamanın üzerinde getiri elde ederek gelecekteki değerini arttırmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. Çeşitlendirme stratejisi çeşitli işletmelerde farklı boyut ve ölçeklerde uygulanabilmektedir. Bu bağlamda bu üst yönetim stratejisini uygulayan işletmeleri çeşitlendirme boyut ve ölçeği açısından aşağıdaki gibi sınıflayabiliriz (s:6, Şekil 1.3):

Düşük Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan “Tek İşte Yoğunlaşan İşletmeler”: Gelirlerinin tümünü veya çok büyük çoğunluğunu sahip oldukları esas/temel işten elde ederler. Genel olarak gelirlerinin %100’ünü aynı işten sağlayan işletmeler bu şekilde adlandırılır. Gelirlerinin %95’ten fazlasını bu esas/temel işten sağlayan ama farklı işlerinden de en fazla %5’e kadar gelir sağlayan işletmeler, çeşitlendirme stratejisi uygulamış olmalarına rağmen “tek işte yoğunlaşan işletme” sınıfında yer alırlar.

Orta Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan “Esas İş Ağırlıklı İşletmeler”: Birden fazla farklı iş alanlarında faaliyet göstererek çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, gelirlerinin %70-95’ini tek işten elde ediyorlar ise başka bir deyişle esas işinden farklı diğer işlerinden elde ettikleri gelirler %5-25 arasında ise bu takdirde esas iş ağırlıklı işletmeler olarak tanımlanırlar.

Yüksek Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan İşletmeler: Birden fazla işi bulunan veya farklı faaliyet alanlarında çalışan işletmelerden esas işlerinden sağlanan gelirleri %70’ten daha düşük ise, başka bir deyimle esas işten farklı olan diğer işlerinden sağladıkları gelirlerin toplamı %70’ten daha fazla ise bu işletmeler yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler olarak adlandırılırlar. Yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisinin uygulamasında da iki yaklaşım olabilmektedir:

  • İlişkili Çeşitlendirme Stratejisi: Tek merkezli çeşitlendirme stratejisi olarak da adlandırılan bu stratejiyi uygulayan işletmelerin esas işleri haricindeki diğer işleri, esas iş ile ayni veya benzer alanda yer alır. Yani esas iş ile diğer işler ilişkili alanlardadır.
  • İlişkisiz Çeşitlendirme Stratejisi: Kümelenmiş çeşitlendirme stratejisi olarak da adlandırılan bu stratejiyi uygulayan işletmelerin esas işleri ile diğer farklı işleri arasında hiçbir benzerlik bulunmamakta ve işler tamamıyla farklı ve değişik alanlarda olabilmektedir.

Yukarıda çeşitlendirme stratejisi uygulayan farklı işletme tanımlamaları yaparken kullandığımız sayı ölçekleri (%70, %5; gibi) tamamıyla belirleyici olarak belirtilmiş olup mutlak limit belirleyen kesin rakamlar olarak ele alınmamalıdır.

Bağımsız ve Bağımlı Çeşitlendirme Stratejileri: Düşük, orta veya yüksek derecede/düzeyde çeşitlendirme stratejileri, işletmeler tarafından bağımlı ve bağımsız olarak uygulanabilmektedir. Bu konuda açıklamalar aşağıda yapılmaktadır:

  • Bağımsız Çeşitlendirme Stratejisi: Hangi derecede veya düzeyde olursa olsun çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler bu uygulamalarını sadece kendi kaynakları ve yeteneklerine dayanarak başka bir yabancı işletme desteği veya katkısı olmadan yapıyorlarsa bu takdirde bağımsız çeşitlendirme strateji uygulaması söz konusu olur.
  • Bağımlı Çeşitlendirme Stratejisi: Yine çeşitli derece ve düzeyde uygulanan çeşitlendirme stratejisi, başka bir yabancı işletme veya işletmeler ile birlikte kaynak ve yeteneklerin iş birliği içerisinde kullanımı ile ve/veya onların destek ve katkıları ile gerçekleştirilmesi hâlinde bağımlı çeşitlendirme stratejisinden söz edilebilir. İşletmeler arası ortak girişimler, birleşme ve satın almalar gibi uygulamalar bağımlı çeşitlendirme stratejisi uygulama örneklerinden bazılarıdır.

Kurumsal Stratejiler: Çekilme Stratejisi

İşletme üst yönetiminin, amaçladığı bir küçülme faaliyetidir. Gerek iş yaşamının olumsuz koşullar gösterdiği zamanlarda gerekse yeni açılımlara kaynak yaratmak maksadı ile başvurulan çekilme stratejileri üç şekilde uygulanabilmektedir:

  • Tasarruf Stratejisi
  • Kısmi Tasfiye Stratejisi
  • Tam Tasfiye Stratejisi

Tasarruf Stratejileri: İşletmeler içinde bulunduğu olumsuz çevre koşulları nedeni ile kaybettikleri üstünlüklerini yeniden kazanabilmek, zayıflamış bulunan kaynak ve yeteneklerini yeniden güçlendirebilmek maksadı ile genellikle belirli bir süre için, sahip bulundukları kaynakların kullanımında kısıtlamalar yapabilmektedir. Bu tür maksada uygun ve bir bağlamda kaynak ve varlıkların kullanımı ve yararlanılmasında kısıtlama ve tasarruf öngören küçülme odaklı stratejiler tasarruf stratejisi olarak adlandırılmaktadır.

Kısmi Tasfiye Stratejisi: İşletmelerin maksatlı olarak mevcut iş ve faaliyetlerinden bazılarını sürekli olarak terk etmesi, vazgeçmesi veya durdurmasıdır. Burada amaç belirlenmiş iş ve faaliyetlerin kısmen tasfiyesi ve terkedilmesidir.

Tam Tasfiye Stratejisi: Tam tasfiye stratejisinde işletmeler mevcut iş alanlarında tüm faaliyetlerini durdururlar ve kaynak ve varlıklarını sona erdirirler. Bu anlamda bu çekilme stratejisi yüksek dereceli bir strateji olup işletmenin yaşamını devam ettirme amacına yönelik olduğu söylenemez. Tam tasfiye stratejisi genellikle, üçüncü şahıs işletmelerin zorlaması sonucunda, amaçlanmadan oluşan bir stratejidir. Ancak çevresel koşulların olumsuz olduğu durumlarda, paydaşlarının daha fazla zarar görmemesi maksadı ile üst yönetimin arzulayarak uyguladığı, bu yönü ile “amaçlanan” bir karakter taşıdığı bir gerçektir.

Bağımsız ve Bağımlı Çekilme Stratejileri: Çekilme stratejileri, aynen çeşitlendirme stratejilerinde olduğu gibi bağımsız ve bağımlı olarak uygulanabilmektedir.

  • Bağımsız Çekilme Stratejisi : Herhangi bir tür çekilme stratejisi uygulayan işletmeler bu uygulamalarını başka bir yabancı işletme desteği veya katkısı olmadan sadece kendi kaynakları ve yetenekleriyle gerçekleştiriyorlarsa bu durumda bağımsız çeşitlendirme strateji uygulaması söz konusudur.
  • Bağımlı Çekilme Stratejisi : Herhangi bir tür çekilme stratejisinin, başka bir yabancı işletme veya işletmeler ile birlikte onlarla birliği hâlinde ve onların destek ve katkıları ile ortak kaynak ve yeteneklere dayanılarak gerçekleştirilmesi hâlinde bağımlı çekilme stratejisi uygulamasından bahsedilir

Daha önceki paragraflarda bahsedildiği üzere, işletmeler sadece mevcut iş ve faaliyetlerine ilaveler yaparak çeşitlendirme veya azaltarak çekilme stratejileri arasında bir seçim yapmak zorunda değildir. Pazar’ın büyümediği, dolayısı ile işletme için gelecekteki nakit akışlarının cazip olmadığı ama yine de gelir elde edilen mevcut alanlarda, herhangi bir çeşitlendirme veya çekilme yapmadan, işletmenin faaliyetlerini devam ettirmesi uygun bir davranış olabilir. Yukarıda temel stratejiler ile ilgili açıklamaların yapıldığı paragrafta belirttiğimiz durağan stratejiler, işletmenin mevcut faaliyet veya iş alanında “durumunu koruma” amacı ile uygulama konusu olabilmektedir.

Kurumsal Stratejilerin Saptanmasında Yararlanılan Teknikler

Düşük, orta veya yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, belirli bir süre sonunda portföylerinde, ilişkili veya ilişkisiz iş ve faaliyet alanlarında bağımsız veya bağımlı olarak uyguladıkları stratejiler sonucu oluşturdukları, işbirimlerinden (çeşitli işletmelerden) oluşan bir portföyü yönetmek durumunda kalırlar. İşletmenin işbirimlerinden oluşan portföy yönetiminde amaç şudur: Gelecekte, sahip bulunulan işbirimlerinden, faaliyette bulundukları alanlar itibarıyla;

  • Hangilerinde büyümeliler,
  • Hangilerinden çekilmeliler,
  • Hangilerinde faaliyetlerini devam ettirmelidirler.

Görüleceği üzere portföy yönetimi, işletmenin sahibi bulunduğu işbirimlerinin hangilerinde çeşitlendirme, çekilme veya durağan strateji uygulamasını gerçekleştireceği ile ilgilidir. Gelecekte nakit akışı yaratma esasından hareketle bu potansiyeli ölçmeye ve ölçme sonucunda da büyüme, küçülme veya durağan stratejilerinin uygulanmasına karar verilmesi, portföy yönetiminin ana amacıdır. Aşağıda değişik işbirimlerine sahip olan ana işletmenin bu bağlı işbirimlerini stratejik olarak yönetmesinde kullanılan portföy analiz tekniklerinden 3 adedi açıklanacaktır:

Boston Danışma Grubu (BDG) İşbirimleri Portföy Yönetimi Matrisi: Uluslararası iş dünyasında saygın yönetim danışmanlığı alanında faaliyette bulunan Boston Danışma Grubu (BDG), değişik düzeyde çeşitlendirme stratejileri sonucunda kendine bağlı değişik işbirimlerine sahip olan ana işletmelerin, bu bağlı işbirimlerini yönetebilmesi için bir matris geliştirmiştir. Yukarıdaki paragraflarda belirtildiği gibi ana işletme portföyündeki işbirimlerinin yönetiminde temel amaç, onlar için gelecekte nakit akışı yaratma potansiyellerine göre stratejiler geliştirilmesidir. Bu bağlamda bir işletmenin “gelecekte nakit akışı” yaratabilme potansiyelinde önemli iki unsur; işbiriminin faaliyette bulunduğu pazar’ın büyüme hızı ve göreceli pazar payıdır. Gelecekte nakit yaratma potansiyeli üzerinde etkili olan bu 2 unsurdan hareketle BDG matrisi yaratılmıştır (s:11, Şekil 1.5). Matrisin dikey ekseni, işbiriminin faaliyette bulunduğu sektörün büyüme hızını göstermektedir. Dikey eksenin orta noktası için ülke/bölge ekonomisi veya sektörel büyüme hızı gibi çeşitli ölçüler kullanılmakta, seçilen ölçüte göre yapılan hesaplamada dikey eksen orta noktası farklı oranlar olarak belirlenebilmektedir. Ancak orta nokta genellikle %10 olarak kabul edilmekte ve matris analizinde bu oran kabul görmektedir. İşbirimlerinin faaliyette bulunduğu pazar büyüme hızının belirlenmesinde kullanılan formül ise aşağıdaki gibidir:

Pazar Büyüme Hızı = (Cari yıl Satışları – Geçmiş yıl satışları) / Geçmiş yıl satışları

Dikey eksenin orta noktasının üzeri yüksek pazar büyüme hızı gösteren alan, alt kısmı ise düşük pazar büyüme hızı gösteren alan olarak tanımlanır. Matrisin yatay ekseni, işbiriminin sektördeki göreceli rekabet durumunu göstermektedir. Eksenin orta noktası, işbiriminin esas rakibi ile satışlarının eşit olduğu noktadır. Orta noktanın sol tarafında bulunan alan işbiriminin rakiplerine göre daha yüksek pazar payına sahip bulunduğunu gösterir. Orta noktanın sağ tarafı ise işbiriminin pazar payının esas rakibine göre daha az olduğu alandır. İşbiriminin göreceli pazar payı (GPP) aşağıdaki şekilde hesaplanır:

GPP = İşbiriminin satışları (veya pazar payı) / Esas rakibin satışları (veya pazar payı)

Dikey ve yatay eksenlerinin orta noktalarının 4 alana böldüğü Boston Danışma Grubu (BDG) matrisinde, alanlar aşağıdaki şekilde adlandırılmıştır:

  • Yıldızlar alanı: Matrisin sol üst bölümündeki alandır, bu alanda işbiriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı ve rakibine göre göreceli pazar payı yüksektir ve gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükseleceği çok büyük bir olasılıktır. Bu nedenle “yıldızlar” olarak adlandırılır. Yıldız işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi “büyüme”dir.
  • Sorunlular alanı: Matrisin sağ alt bölümündeki alandır, bu alanda işbiriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı ve rakibine göre göreceli pazar payı düşüktür, gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükselmesi olası değildir. Bu nedenle “sorunlular” olarak adlandırılır. Sorunlu işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi “küçülme”dir.
  • Nakit depoları alanı: Matrisin sol alt bölümündeki alandır, bu alanda işbirimlerinin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı düşüktür ama rakiplerine göre göreceli pazar payı yüksektir, gelecekte pazarlarının büyümemesi nedeni ile çok fazla nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükseleceği açık olarak söylenemez. Ancak göreceli pazar payının yüksek olması nedeni ile hâlihazırda gelir elde ettikleri de bir gerçektir. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler, alanın adını taşırlar ve “nakit depoları” olarak adlandırılır. Bu alanda yer alan işletmeler için temel stratejilerden “durağan” strateji önerilir.
  • Belirsizler alanı: Matrisin sağ üst bölümündeki alandır, bu alanda işbiriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı yüksek ancak rakibine göre göreceli pazar payı düşüktür. Gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükselmesi, yapılacak yatırımlara ve yönetim kalitesine bağlıdır. Eğer rakiplerinden daha iyi performans gösterirler ise işbirimlerinin göreceli pazar payı yükseleceğinden sol taraftaki “yıldızlar” alanına geçiş yapabilirler, ya da iyi performans gösteremezlerse aynı alanda kalabilirler. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler “belirsizler” olarak adlandırılır. Belirsiz işletmeler için önerilen üst yönetim stratejileri “büyüme” veya geçici bir süre için “durağan”, sonra “büyüme” stratejileri olabilir. Ancak tekrar belirtilmelidir ki işbiriminin gelecekte nakit yaratması, kendisinin ve rakiplerinin performansına son derecede bağlıdır.

Ana işletme portföyünde yer alan işbirimleri, matriste ilgili alanda içinde yer aldıkları ana işletme portföyündeki sermaye büyüklüklerine oranlı bir şekilde çizilen “daire” şekilleri ile gösterilir. Yine daire içindeki üçgen alan ise o işbiriminin toplam pazardaki pazar payını göstermektedir. İşbirimleri matrise bu şekilde yerleştirildikten sonra sıra üst yönetimin, doğru analiz yaparak bu işbirimleri için konumlarına göre uygun temel stratejiler önermesi ve seçimi aşamasına gelir.

BDG matrisi analizinde aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gerekir:

  • Matriste alanları ayıran çizgiler, kesin sınır belirleyiciler olarak kabul edilmemelidir.
  • BDG matris analizi, işbirimleri portföy yönetiminde kullanılan yararlı tekniklerden biri olup tek ve vazgeçilmez bir yöntem değildir. Bu nedenle sadece bu tür analizlere dayanılarak stratejik kararlar alınması bir zorunluluk değildir.

HOFER İşbirimleri Portföy Yönetimi Matrisi: Hofer matrisi BDG matrisinin daha geliştirilmiş bir şekli olarak tanımlanabilir. HOFER analizinde, BDG matrisinde incelenen iki unsur olan “pazar büyüme hızı” ve “göreceli pazar payı” nın yanı sıra işbirimlerinin içinde bulundukları “yaşam evresi” de analize katılmakta ve yine işbirimlerinin faaliyette bulundukları pazardaki “göreceli rekabet durumu” ile birlikte incelenerek strateji belirlemeleri ve seçimleri yapılmaktadır. HOFER analizinde matrisin dikey ekseninde, işbiriminin “sektörel yaşam evresi” yer almaktadır. Bu evreler dikey eksende üstten alta doğru “gelişim-büyüme-toparlanma-olgunlukdüşüş” olarak ayrılmıştır. Yatay eksen ise işbiriminin pazardaki rekabet durumunu gösteren bir şekilde, soldan sağa doğru, “güçlü-orta-zayıf” olarak ayrılmıştır. Dolayısı ile HOFER matrisinde, dikey eksendeki beş “sektörel yaşam evresi” ile yatay eksendeki üç “pazardaki rekabet durumu” nun oluşturduğu on beş alan yer almaktadır. Bu alanlarda, konumlarına göre yer alan işbirimlerinin gösterilmesi yine BDG matrisindeki mantıkla içinde üçgenleri de barındıran, daireler olarak gösterilmektedir (s:14, Şekil 1.6). Bu analizde, matrisin üst-sol tarafına yakın alanlarda yer alan işbirimleri için “büyüme” temel stratejileri; alt-sağ tarafına yakın işbirimleri için “küçülme” temel stratejileri genellikle önerilmektedir. HOFER analizinin özelliği, incelemeleri, BDG’de olduğu gibi sadece iki unsura dayandırmayıp sektörel yaşam evresini de çeşitli aşamaları ile ele alıp daha kapsamlı bir analiz yöntemi sunmasıdır.

Yönlendirici Politika Matrisi (YPM): YPM, en kapsamlı portföy analiz tekniklerinden biridir. Ana işletmenin portföyünde bağlı işbirimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesinde seçilmesinde kullanılan yararlı bir matristir. Gelecekte nakit akışı yaratacak iki boyut olan pazarın çekiciliği ve rekabet durumunun analiz edilmesi ile bağlı işbirimlerinin temel stratejileri belirlenir. Bu iki boyut ilişkili çok sayıda ölçüt dikkate alınarak belirlenir Dikey eksen, işbirimlerinin faaliyette bulunduğu sektörde rakiplerine göre hâlihazır “rekabet durumunu” göstermektedir (s:14, Şekil 1.7). Yatay eksen ise işbirimlerinin faaliyette bulunduğu “sektörün/pazarın çekiciliğini” göstermektedir. Bu yönü ile bir bağlamda BDG matrisine benzer özellikte bir analiz tekniğidir. YPM analizinde matrisin hâlihazır “rekabet durumunu” gösteren dikey ekseni üstten alta doğru “zayıf-orta-güçlü” olarak ayrılmıştır; “faaliyette bulunulan “sektör/pazarın çekiciliği” ni gösteren yatay eksen ise soldan sağa doğru “düşük düzeyde çekici – orta düzeyde çekici – yüksek düzeyde çekici” olarak bölünmüştür. Dolayısı ile matris bu bölümlemeler ile 9 alana ayrılmıştır. Sol üst bölgedeki 3 alanda (şekilde C ile işaretlenmiş alanlar) yer alan işbirimleri nakit motorları olarak adlandırılmaktadır. Bu alandaki işbirimleri için, düşük çekicilikte bir pazarda faaliyette bulunmaları ve zayıf rekabet durumları nedeni ile temel stratejilerden “küçülme” stratejileri önerilmektedir. Sağ alt bölgedeki 3 alanda (şekilde A ile işaretlenmiş alanlar) yer alan işbirimleri büyüme motorlarıdır. Bu işbirimleri için yüksek çekicilikteki pazarları ve güçlü rekabet durumları nedeni ile “büyüme stratejileri” önerilmektedir. Sağ üst ile sol alt bölümde ve tam ortada yer alan 3 alan (şekilde B ile işaretlenmiş alanlar) ise “durağan” stratejiler için uygun alanlardır. Bu alandaki işbirimleri gelir sağlama olasılıkları bulunmasına rağmen büyüme gerçekleştirmeleri pek mümkün olmadıkları için gelir motorları olarak adlandırılmaktadır. YPM’yi, BDG ve diğer matris analiz tekniklerinden ayıran husus, dikey ve yatay eksendeki rekabet durumu ve sektörün/pazarın çekiciliğini sadece bir veya birkaç ölçüt ile değil, çok sayıda ölçütü dikkate alarak belirlemesidir.

İşbirimleri Portföy Yönetim Matris Analizlerinde Dikkat Edilecek Hususlar:

  • Matrisler üzerinde yer alan işbirimlerinin konumlandırmaları, değiştirilemez olarak kabul edilmemelidir.
  • Matris alanlarını belirleyen çizgilerin sınırlayıcı değil belirleyici olduğunu dikkate almak gerekir.
  • YPM gibi çok unsurlu ölçütlerle alan belirlemeleri yapılırken yararlanılacak ölçütlerin doğru ve uygun nitelikte ve ayrıca yeterli sayıda olmasına dikkat etmek gerekir.
  • Matris yönetim teknikleri işletmelerin stratejik seçim ve kararlarında yararlı olan tekniklerdir. Ancak stratejik düşünce sistemi içinde yer alan diğer faktörleri, yaratıcı beyinlerin ürettiği alternatifleri dikkate almadan sadece bu tekniklere bakarak kararlar alınması üst yönetimi yanlış yollara sevk edebilir.