Ünite 5: Stratejilerin Uygulanması: Kaynak Dağılımı

Giriş

Stratejik yönetim, geleceği yönetmeyi amaç edinmesi, örgütün çevresini analiz etmesini gerektirmesi ve örgüte dinamik bir yapı kazandırması gibi özellikleri ile bahsedilen gereksinimlere cevap verme kapasitesine sahip önemli bir araç olarak karsımıza çıkmaktadır. Stratejik yönetim süreci, stratejik planlama faaliyetleri ile başlayan, stratejilerin uygulanması ile devam eden ve organizasyonun amaç ve hedeflerine ulaşma başarısının ölçülmesi ve elde edilen performans bilgisinin stratejik planlama faaliyetlerinde kullanılmasını içeren döngüsel bir yapıya sahiptir. Başarılı bir strateji etkili bir uygulama olmadan başarılı olamayacaktır. Bu ünitede, strateji uygulama, kapsamı, model ve değişkenleri, kaynak dağılımı, yapı ve sistemlerin rolü ve personelden bahsedilecektir.

Strateji Uygulama

Strateji uygulamasının anlamı stratejinin uygulamaya geçmesi veya harekete dönüşmesi anlamına gelir. Başka bir ifade ile Örgütsel ve stratejik planların geliştirilmesi, desteklenmesi ve uygulamaya dönüştürülmesidir.

İşletmelerdeki strateji uygulamasının yönetim sorununu ve stratejilerin yürütülmesinde karışıklıkların belirsizliği azaltmaktadır. Bu işlem örgüt içerisinde mantık ve problem-çözme faaliyetlerinde düzen sağlanarak gerçekleştirilir.

Strateji uygulaması, iyi yapılandırılmış, uygun stratejinin oluşturulması veya bir faaliyetin kontrol edilmesi gibi değildir. Yapı, kültür, değerler, motivasyon, bağlılık, örgütsel davranış ve güç ilişkileri gibi birçok soyut değişkenin yönetilmesini içerir.

Sistematik uygulama, yeni stratejilerce ifade edilen stratejik değişimin boyutlarını ve değişimini kolaylaştıran değişkenleri anlayarak elde edilebilir.

Stratejik Değişimin Kapsamı ve Ölçüsü

Yeni stratejiler bir dizi alanda sürekli olarak stratejik değişiklikleri ifade eder. Anahtar, neyin değiştirilmesi gerektiğini ve ne tür değişikliklerin istendiğini belirlemektir.

Stratejik değişimde anahtar olan noktalar zaman ve üst yönetimin ilgisiyle beraber mali ve insan kaynakları yatırımı yapmaya hazırlıklı olmalıdır.

Strateji Uygulama Modeli ve Değişkenleri

Strateji uygulama değişkenleri; işletmenin yapısı, personeli, kültürü, hedefleri, liderlik gibi değişkenlerdir. (s:103, Şekil 5.1).

Kaynak dağılımı, yapılar ve sistemler, yeterlilik ve personel, liderlik ve kültür ile performans değerlendirme ve ödül sistemlerinde yapılacak olan değişimle strateji uygulaması başarılabilir.

Strateji Uygulaması Kaynak Dağılımı

Kaynak dağılımı, örgütte, mali, insan, teknoloji ve üst yönetimle ilgili her türlü kaynakla ilgilidir. Örgütte bulunan hangi bölüm ya da departmana ne kadar kaynak ayrılacağı, hangi maddi kolaylıklara ve hangi yönetsel kadrolara sahip olacaklarına ait kararlar kaynak dağılımını ilgilendirmektedir.

Kaynaklar strateji uygulamasının başlarında olan yöneticilerin kullanılmasına sunulmalıdır. Kaynak dağılımı genellikle işletme ve sermaye bütçelendirme sistemleri üzerinden veya projelere özel dağılımlar aracılığıyla gerçekleştirilir. (s:104, Şekil 5.2).

Herhangi bir dağılım yapmadan önce dağılım değerlendirmesinin yapılması önemlidir. Bu değerlendirmede stratejiyi uygulamak için gerekli harcamanın hesaplanması ve gereken kaynak türlerinin tam tahmini yapılır.

Maliyet-fayda analizi, geri ödeme süresi analizi, iskonto edilmiş nakit akışı analizi, sermaye gereksinimleri analizi ve sermaye yapısı analizi finans teknikleri bu aşamada yararlı olabilir.

Kaynak dağılımı denildiğinde, sadece mali kaynakların yeterliği değil, işletme içinde yer alan tüm kaynakların yeterliliği ve dağılımı göz önüne alınmalıdır.

Kaynak yönetimine dair önemli bir sorun uzun dönemli programlar üzerindeki enflasyon etkisidir. Tasarruf stratejilerinin izlenmesi söz konusuysa kaynak dağılımı, yine özel bir öneme sahiptir.

Doğaldır ki kaynak dağılımı kararları uygulanmakta olan stratejiler ve amaçlarla ilintilidir.

Hükümet düzenlemeleri, bir firmanın kaynaklarının verimli ve karlı olmayan varlıklara yatırılmasını zorunlu kılabilir. Hissedarların etkisi, daha fazla kâr payı ödemeye sebep olabilir. Böyle bir stratejik karar, kısmi olarak amaç belirlemeyi etkileyen faktörlerden biridir ve bu durum kaynak dağılımı olarak ifade ettiğimiz strateji uygulamaları için gerekli kaynakları sınırlandırır.

Strateji Uygulamasındaki Yapının ve Sistemlerin Rolü

Örgütsel Yapı: Örgütsel görevlerin paylaştırılması, yetki alanları ve sorumluluklar arasındaki ilişkidir. Dört türlüdür. Bunlar:

Basit Yapı : Basit yapı az sayıda personele sahip, küçük, sahibi tarafından yönetilen ve çoğunlukla herkesin sahibine bildirimde bulunduğu küçük bir işletmedir.

Fonksiyonel Yapı: Küçük işletmeler geleneksel olarak fonksiyonel yapılar etrafında örgütlenmişlerdir. Küçük işletmeler için en uygun olan fonksiyonel yapılardır. (s:106, Şekil 5.3).

Bölgesel veya SBU (Stratejik İşletme Birimi) Yapıları : Çeşitli ürünleri olan ve pazarlarda faaliyet gösteren büyük örgütler çoğunlukla bölgesel veya SBU yapıları kullanırlar. (s:107, Şekil 5.4).

Matriks Yapı: Bu yapıda işletmede faaliyet gösteren bölümde, ürün, bölgesel ve tamamlayıcı hatları kesen ikili veya bazen üçlü raporlama düzenlemeleri bulunmaktadır.

Matriks yapı koordinasyonu arttırırken aynı zamanda da esnekliği ve uyum sağlamayı geliştirir.

Bunun yanı sıra, küresel matriks yapı iki temel eksiklik içermektedir. Birincisi, matriks yapının doğası gereği karmaşık oluşudur. İkincisi ise bireysel sorumluluk matriks şirket yapısında belirginliğini yitirebilir. (s:108, Şekil 5.5).

Örgütsel ve Yönetsel Sistemler

Örgütsel ve yönetsel sistemler örgütsel görevlerin gerçekleştirilmesinde sürekli ve değişmeyen faaliyetlerle ilgilidir. Bu sistemler aşağıdaki gibidir:

Yönetim bilgi sistemi;
Bilgisayar tabanlı, yönetim, pazarlama, üretim, muhasebe ve finans gibi işletme işlevleri için bilgi sağlayan sistemlerdir . Başka bir değişle karar verme, planlama, kontrol ve diğer fonksiyonlar için gerekli bilgilere doğru ve zamanın da ulaşmak için kurulan sistemlerdir.

Karar destek sistemleri;
Karar vericinin karar vermesine yardımcı olan gelişmiş sistemlerdir. Ayrıca veri tabanına ve karar modellerine dayalı etkileşimli bir sistem olarak da tanımlanabilir.

Üst yönetim bilgi sistemi;
İç ve dış bilgiler hakkında üst yönetimi bilgilendiren sistemlerdir. Üst yönetim bilgi sisteminin amacı, üst yönetime, stratejik hedeflerle doğrudan alakalı bilgiye kolay erişim olanağı sağlamaktır.

Stratejilerin yapılar ve sistemlere uyarlanması için; Görev grupları bir koordinatör eşliğinde bütünleştirilmeli ve koordine edilmelidir. Örgütsel yapılar örgütsel bölümlerin veya birimlerin tekrar gruplanmasıyla veya farklı işletme birimlerinin koordinatörü olarak yeni personelin belirlenmesiyle değiştirilebilir.

Stratejilerin yapılarla eşleştirilmesinde katı kurallar yoktur. Yeni stratejiler yeni yapıları gerektirebilir ancak yapılar da stratejileri kısıtlayabilir.

Strateji Uygulamasında Beceriler ve Personel

Beceri, çalışanların işletmelerin görevleri ve işlevlerini yerine getirirken başarılı olmasını sağlayan kabiliyetleri ve baskın özellikleri ifade eder. Beceriler işletmelerin stratejik görevleri gerçekleştirmesini sağlar ve işletmelere benzersiz rekabet avantajları sağlar.

Beceriler, yenilikçi tasarım mühendisleri veya danışmanlarla araştırmacıların bilgisi gibi işletme tarafından iş verilen belirli çalışanlarda bulunabilir. İşletmeler farklı alanlarda farklı becerilere sahiptir. Beceriler işletmelerin belirli görevleri benzersiz ve etkin bir şekilde gerçekleştirmesini sağlar. Her bir strateji farklı bir beceri seti gerektirir. Dahası, beceri dağılımları değişen çevresel etkilerle birlikte değişirler. Stratejilerin başarıyla uygulanması için gerekli beceriler örgüt içerisinde mevcut değilse geliştirilmelidir.

Beceri edinmenin kalbinde çalışanların edinilmesi, eğitilmesi ve desteklenmesi yatmaktadır. Beceri gelişiminde daha etkili bir yaklaşım, strateji yöneticilerinin stratejik insan kaynakları stratejisini açıkça ifade etmesidir.

GE, IBM ve Citibank gibi birçok büyük Amerikan işletmeleri Japonya ile iş yapabilmek için yeni iş becerileri geliştirerek Japon rekabetine cevap vermişlerdir.

Stratejiler ve beceriler ile personel arasında bir uyum oluşturmak yeni stratejinin beceri gereksinimlerinin değerlendirilmesini ve sistematik olarak bunların edinilmesini içerir.

Holdingleşme stratejisi işletme alt kuruluşları üzerinde etkin finansal kontroller, büyük bir sermaye havuzu, iş alanı arama ve edinme yeterliliği, değerlerin ve işletmelerin elden çıkarılması veya satılması becerisini ve stratejik planlama kapsamlılığını gerektirir.

İşletme birimi kademesinde, işletmeye sektör içerisinde rekabetçi bir avantaj sağlayan becerileri oluşturmak olmalıdır.

Düşük maliyet, farklılaştırma ve niş iş stratejileri genellikle farklı beceri setleri gerektirir. Belirli stratejileri özel becerilere, personele, yapılara ve sistemlere bağlayan sabit kurallar yoktur. Stratejik yöneticilerin stratejinin uygulanmasını desteklemek için gerekli olan becerileri belirlemeye çalışmaları yapılabilecek tek genellemedir.