Ünite 6: Stratejik Değerleme ve Kontrol

Giriş

Stratejik yönetim sonuca yöneliktir. Amaç, işletmenine yaşamını sürdürmesi ve rekabet üstünlüğü elde etmektir. Ancak, stratejik yönetim faaliyetleri önemli ve uzun süreli sonuçları olabilecek kararlarla sonuçlanır. Hatalı stratejik kararlar işletmeleri ciddi zararlara uğratabilir ve kararların geri dönüşü eğer imkânsız değilse fazlasıyla zor olabilir. Bu yüzden, strateji değerlendirmesinin bir işletmenin refahı açısından hayati değere sahip olduğu konusunda çoğu strateji uzmanı hemfikirdir. Yönetici veya çalışan durum ciddi hale gelmeden önce veya ortaya çıkabilecek sorunlar hakkında değerlendirmeler yaparak yönetimi uyarabilir. Stratejik kontrol, kontrol sürecinin faaliyetlerle eşzamanlı ve amaca uygun olarak yürütülmesidir. Artan sayıda işletme için durumların kontrolü artık uzmanlar tarafından gerçekleştirilen bir teknik işlev değildir, daha çok önemli bir stratejik yönetim öğesi haline gelmiştir. Bu ünitede, strateji değerleme ve strateji kontrolden bahsedilecektir.

Strateji Değerlendirme

Strateji değerlendirme karmaşık ve hassas bir durumdur. İşletmelerin dikkatli olması gerekir. Hiç kimse çok yakından değerlendirilmek istemez. Bu yüzden yöneticiler diğerlerinin davranışlarını değerlendirmek üzere ne kadar fazla girişimde bulunurlarsa o kadar az kontrolleri olur. Çünkü çalışanlar yöneticinin istediği gibi davranışlar. Ancak değerlendirmenin çok az veya hiç olmaması da daha kötü sorunlar oluşturabilir. Strateji değerlendirmesi beyan edilen hedeflerin elde edilmesini sağlamak için gereklidir.

Birçok örgütte strateji değerlendirmesi sadece örgütün ne kadar iyi performans gösterdiğinin belirlenmesi için yapılır. Ancak bu türde bir mantık yürütmek işletme için aldatıcı olabilir. Çünkü strateji değerlendirmesi hem uzun dönem hem de kısa dönem odaklı olmalıdır. Belirli bir stratejinin uygun olduğunu veya işe yarayacağını kesin olarak gösterebilmek imkânsızdır. Richard Rumelt bir stratejinin değerlendirilmesi için kullanılabilecek dört ölçüt sunmuştur. Bunlar tutarlılık, uyum, uygulanabilirlik ve faydadır. Tutarlılık ve uygulanabilirlik büyük oranda iç değerlendirmeye dayalı iken uyum ve fayda çoğunlukla işletmenin dış değerlendirilmesine dayalıdır. Bir strateji tutarsız hedefler ve kurallar sunmamalıdır. Örgütsel çatışmalar ve bölümler arası çekişme genellikle yönetimle ilgili düzensizlik belirtileridir. Ancak bu sorunlar aynı zamanda stratejik tutarsızlık işareti de olabilir.

Uyum, stratejilerin değerlendirilmesinde strateji uzmanlarının bireysel eğilimlerle birlikte çalışanların eğilimlerini inceleme ihtiyacını ifade eder. Bir strateji dış çevrede meydana gelen kritik değişikliklere tepki verebilmelidir. iç ve dış etkenlerde meydana gelen artış, farklı eğilimlerinde oluşmasına sebep olur, bu yüzden de işletme zorluklarla karşılaştığında çözüm üretebilmek için strateji oluşturur.

Bir örgütün verilen stratejiyi yürütmek için gereken yeterlilikleri, gücü, çalışanların ne tür becerileri ve yetenekleri barındırdığını, geçmişte bu beceri ve yeterlilikleri gösterip göstermediğini incelemek bir stratejinin değerlendirilmesinde önemlidir. Strateji uzun dönemli olacağı için örgüte uygunluğu mutlaka ölçülmelidir.

Bir strateji, işletmenin seçtiği faaliyet alanında rekabetçi bir avantaj oluşturulmalı ve devamını sağlamalıdır.

Stratejilerin Değerlendirme Süreci

Stratejilerin dönemsel değil de devam eden bir durumda değerlendirilmesi, süreç boyunca karşılaştırma noktaları oluşturulmasını ve daha etkili bir şekilde izlenmesini sağlar. Bazı stratejilerin uygulanması yıllar sürer, dolayısıyla ilişkili sonuçlar yıllar boyunca ortaya çıkmayabilir. Başarılı stratejiler gerekli olduğunda düzeltici eylemleri oluşturur. İşletmenin yöneticileri ve çalışanları işletmenin hedeflerini başarmaya giden yolda gerçekleştirilen ilerlemeden sürekli olarak haberdar olmalıdır.

Strateji oluşturma ve strateji uygulaması gibi strateji değerlendirmede de kişiler fark yaratır. Yöneticiler ve çalışanlar stratejileri değerlendirme sürecine katılarak işletmeyi hedefe giden yolda istikrarlı bir şekilde tutmaya çalışırlar. Diğer önemli strateji değerlendirme faaliyeti de örgüt performansının ölçülmesidir.

Strateji değerlendirmesi için özellikle faydalı olan bazı önemli finansal özellikler şunlardır.

  1. Yatırımın getirisi
  2. Öz sermaye getirisi
  3. Kâr marjı
  4. Pazar payı
  5. Borç-öz sermaye oranı
  6. Hisse başı kazançlar
  7. Satış büyümesi
  8. Aktif büyümesi

Kurumsal karne de (Balances Scorecard) önemli bir strateji değerlendirme başlığıdır. Kurumsal karne analizi, işletmelerin aşağıdaki sorulara cevaplar aramasını ve uygulanan stratejilerin yeterince ve daha etkin değerlendirilmesi için gerekli bilgileri finansal önlemlerle bağlantılı olarak kullanmasını gerektirir:

  • İşletme yenilik, teknolojide liderlik, ürün kalitesi, faaliyet işlem etkinlikleri ve daha niceleri gibi ölçütlerin beraberinde değerlerin oluşturulması ve sürekli geliştirilmesinde ne kadar iyi?
  • İşletme çekirdek yeterlilikleri ve rekabetçi avantajları devam ettirme ve hatta geliştirme hususunda ne kadar iyi?
  • İşletmenin müşterileri ne kadar memnun?

Strateji Değerlendirme Bilgilerinin Basılı Kaynakları

Bir işletmenin stratejilerinin değerlendirilmesinde bir dizi yayın yardımcı olur. Örneğin, Fortune dergisi strateji değerlendirme araştırmasını her yılki Mart baskısında “Amerika’nın en beğenilen işletmeleri” isimli makalesinde yayınlar.

Değerlendirme ölçütü olarak dokuz anahtar nitelik yardımcı olur:

  • Yönetim kalitesi
  • Yenilikçilik
  • Ürünlerin veya hizmetlerin kalitesi
  • Uzun dönemli yatırım değeri
  • Finansal sağlamlık
  • Toplum ve çevre sorumluluğu
  • Yetenekli kişileri çekme, geliştirme ve tutma becerisi
  • İşletme varlıklarının kullanımı
  • Uluslararası ticaret zekâsı

Etkin Bir Değerlendirme Sisteminin Özellikleri

Strateji değerlendirme faaliyetleri işletmenin hedefleriyle belirgin bir biçimde ilişkili olmalıdır. Yöneticilere kontrol ettikleri ve etkilerinin olduğu görevler hakkında faydalı bilgiler temin etmelidirler. Strateji değerlendirmede çalışanlar zamanında bilgi elde etmelidir. Strateji değerlendirmesi meydana gelen olayın o andaki durumunu ortaya koyabilmek için tasarlanmalıdır. Strateji değerlendirme süreci kararları baskılamamalı, karşılıklı anlayış güven ve sağduyuyu teşvik etmelidir. Hiçbir bölüm stratejileri değerlendirmede bir diğeri ile iş birliği yapmakta başarısız olmamalıdır. Strateji değerlendirmeleri karmaşık, ve çok kısıtlayıcı değil basit olmalıdır. Karmaşık strateji değerlendirme sistemleri sıklıkla çalışanları şaşırtır ve başarısızlığa yol açar.

Tek bir ideal strateji değerlendirme sistemi yoktur. Bir örgütün boyutu, yönetim biçimi, amacı, sorunları ve güçlü yanlarını içeren benzersiz özellikleri strateji değerlendirme ve kontrol sistemlerinin tasarımını belirleyebilir.

Robert Waterman başarılı örgütlerin strateji değerlendirme ve kontrol sistemlerine dair aşağıdaki gözlemi ileri sürmüştür. Başarılı işletmeler gerçek bilgilere önem verir. Özgürleştirici bir şekilde kontrol eder. Sadece hayatta kalmaz, büyür çünkü strateji değerlendirme ve kontrol sistemleri sağlamdır, riskleri sınırlıdır ve kendileri ile rekabet durumunu çok iyi bilirler.

Diğerlerinin sadece veri gördüğünü onlar bilgi görür. Başarılı işletmeler sıkı, hassas finansal kontrolleri kullanırlar. Bu tür işletmede çalışanlar kontrolleri baskı rejiminin dayatması olarak değil yaratıcı ve özgür olmalarını sağlayan yararlı kontroller ve dengeler olarak benimserler.

Olası Durumlar Planlaması

İyi bir stratejik yönetimin temel dayanağı, işletmelerin istenen ve istenmeyen olaylar henüz ortaya çıkmadan önce cevap verme yollarını planlamasıdır.

İşletmeler tarafından genel olarak kullanılan bazı olası durumlar planı aşağıdakileri kapsar:

  • İstihbarat raporlarının belirttiğine göre büyük bir rakip belirli piyasalardan çekilirse firmamız neler yapmalıdır?
  • Satış hedeflerimize ulaşılmaması durumunda kar kayıplarını önlemek için firmamız neler yapmalıdır?
  • Yeni ürünümüze olan talep planları aşarsa yüksek talebi karşılamak için firmamız neler yapmalıdır?
  • Bilgisayar yeterliliklerinin kaybı, dışardan yönetim girişimi, patent koruma kaybı veya depremler, hortumlar ya da kasırgalar nedeniyle üretim tesislerinin zarar görmesi gibi felaketler meydana gelirse firmamız neler yapmalıdır?
  • Yeni bir teknolojik gelişme yeni ürünümüzü beklenenden daha erken eski hale getirirse firmamız neler yapmalıdır?

Denetim

Denetim strateji değerlendirilmesinde sıklıkla kullanılan bir araçtır. Ekonomik hareketler ve olaylar ile ilgili durumlar konusunda ifadeler ile tespit edilen ölçütler arasındaki çakışma derecesini belirlemek üzere kanıtların tarafsızca edinilmesinin, değerlendirilmesinin ve sonuçlarının ilgili kullanıcılara aktarılmasının sistematik sürecidir.

Bağımsız denetmenler esasında hizmetlerini bir ücret karşılığında örgütlere sunan sertifikalı serbest muhasebecilerdir. Genel olarak kabul edilmiş muhasebe ilkelerine göre bir örgütün mali bilançolarını ve işletmenin faaliyetlerini açık bir şekilde temsil edip etmediğini incelerler.

Çevre Denetlemesi; Artan sayıda işletme için çevresel durumların denetlenmesi artık uzmanlar tarafından gerçekleştirilen bir teknik işlev değildir, daha çok önemli bir stratejik yönetim ögesi haline gelmiştir. Çevresel konuları etkin bir şekilde yöneten işletmeler çalışanlar, tüketiciler, tedarikçiler ve bayiler arasındaki iyi ilişkilerden yararlanırlar. İşletme tarafından uygulanan faaliyetler hususunda hissedarları ve kamuyu düzenli olarak bilgilendirmek üzere Çevre Politikasının Beyanı basılmalıdır.

Stratejik Yönetimde Yirmi Birinci Yüzyıl Zorlukları

Günümüzde tüm strateji uzmanlarının karşılaştığı üç belirgin zorluk veya karar vardır. Bunlar:

  1. Sürecin daha çok sanat veya daha çok bilim olup olmadığına karar vermek
  2. Stratejilerin görülebilir olup olmaması veya hissedarlardan saklanıp saklanmamasına karar vermek
  3. Sürecin işletme içerisinde üstten-alta mı yoksa alttanüste mi olacağı konusunda karar vermek

Strateji uzmanları işletme için neyin iyi olduğuna karar veren kişilerdir.