Ünite 5: Strateji Geliştirme ve Uygulama

Giriş

Küresel ekonomik ortam, geçmişte olduğundan çok daha farklı ve karmaşık bir iş çevresi yaratmıştır. Böyle bir ortam strateji geliştirme ve uygulamayı, bir diğer deyişle stratejik yönetimi, işletmelerin başarılı olmasında daha önemli bir faktör hâline getirmiştir. Kavram olarak strateji, değişik şekillerde tanımlanmaktadır. Örneğin iş ve ekonomi sözlüğünde strateji, “amaçlarını gerçekleştirebilmek için örgütün izlemeye karar verdiği rota” olarak tanımlanmaktadır. Bu rotada çevrenin dinamik yapısı ve rakiplerin olası faaliyetleri de belirleyici olduğundan kavramı şöyle de tanımlayabiliriz: Strateji, rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğudur.

Strateji Geliştirme ve Uygulamanın Önemi

Strateji belirlemek, iş sahiplerinin ve üst düzey yöneticilerin ilk sırada gelen zorlu görevlerindendir ve doğru şeylerin yapılmasını kapsamaktadır. Uygulama ise şeylerin doğru yapılmasını kapsayan oldukça farklı aktiviteler bütünüdür. Gerek üst düzey yöneticilerin gerekse alt düzey yöneticilerin uygulama konusunda dikkatli ve özenli çalışmaları gerekir. Bir strateji ne kadar kapsamlı ve muhteşem olursa olsun, işletme tüm unsurları ile onu doğru bir biçimde uygulamayı başaramazsa o zaman belirlenmiş stratejinin bir değeri kalmayacaktır. Diğer yandan işletme performansının üzerinde etkili olan tek şey stratejiler midir? İşletmelerin performansı üzerinde büyük çaplı etkiye sahip iki faktörden söz edilir. Bunlar endüstri ve firma etkisidir. Firma performansının yöneticilerin aldıkları ve uyguladıkları kararlara dayandırılması firma etkisi, firmanın içinde rekabet ettiği endüstrinin yapısına dayandırılması ise endüstri etkisi olarak adlandırılır. Endüstrinin yapısı tüm endüstriler için geçerli olan ortak unsurlar tarafından belirlenir. Giriş çıkış engelleri, firmaların büyüklüğü ve sayısı, endüstri içindeki mal ve hizmetlerin türleri, bu unsurlardan bazılarıdır.

Strateji Düzeyleri

İşletmelerde pek çok strateji uygulanır. Bunları birbirinden ayırt edebilmek, anlayabilmek ve karşılaştırabilmek için kullanılan iki ana kategori vardır. Birinci sınıflama temel strateji-alt strateji sınıflaması, diğeri ise yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasıdır. İlk sınıflamaya göre temel stratejiler büyüme, küçülme, mevcut durumu sürdürme ve karma stratejilerdir. Bunların ayrıca ilişkili/ilişkisiz, bağımlı/bağımsız, yatay/dikey ve aktif/pasif alt stratejileri bulunmaktadır. Temel ve alt stratejiler, genel olarak işletmelerin her düzeyinde uygulanan stratejilerdir. Strateji sınıflaması, üç yönetim düzeyi esas alınarak da yapılmaktadır. Yönetim düzeyine göre stratejiler, kurumsal ya da firma düzeyi (üst yönetim), iş ya da işletme düzeyi (orta yönetim) ve işlevsel düzey (alt yönetim) stratejiler olarak sınıflandırılmaktadır. Üst düzey yöneticiler kurumsal stratejilerden, orta düzey yöneticiler rekabetçi stratejilerden, alt düzey yöneticiler ise işlevsel stratejilerden sorumludur. Birbirinden farklı iş birimlerine sahip firmanın tepe yönetiminin stratejik seçimleri, “endüstri, pazar ve coğrafya açısından nerede rekabet edileceği” ile ilgilidir. Bugün ve gelecekte işletmenin hangi işleri yapması ve/veya hangi işlerden çekilmesi gerektiği konusu, üst düzey yöneticilerin sorumluluğundadır. Kurumsal ya da firma düzeyi stratejiler arasında yeni işletmelerin alınması; mevcut işlerin, tesislerin veya ürün hatlarının genişletilmesi veya terkedilmesi; yeni alanlarda diğer şirketlerle ortak girişimlerde bulunulması gibi kararlar bulunur. Orta düzey yöneticiler, kendi sektörlerinde rakipleriyle etkili ve verimli bir şekilde nasıl rekabet edileceği konusunda seçim yaparlar. Bu düzeydeki stratejiler rekabet stratejileri ya da iş yönetim stratejileri olarak adlandırılır. Maliyet liderliği, farklılaştırma, odaklanma ve birleşik strateji, rekabet ya da diğer deyişle iş yönetim stratejilerindendir. Alt düzey, diğer bir deyişle bölüm ya da işlevler düzeyinde uygulanan operasyonel stratejiler, orta ve üst düzey stratejilerin başarılı olması için oldukça önemlidir ve bu düzey stratejilerle uyumlu olmak zorundadır. Örneğin inovasyon stratejisini benimsemiş bir işletmede tüketiciler ve toplum gözünde kurum kimliği inşasında önemli rol oynayan kurumsal iletişim işlevi sorumluları, bu stratejiyle uyumlu mesaj stratejileri geliştirmelidir.

Stratejik Yönetim Süreci

Stratejik yönetim süreci, “işletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik tüm bilgi toplama, analiz, seçenek geliştirme, karar ve uygulama faaliyetlerinin tümü” olarak tanımlanır. Stratejik yönetim sürecinin evrelerinin sıralanışı konusunda farklı görüşler vardır. Kimi yazarlar vizyon, misyon ve amaçları belirleme evresiyle süreci başlatmakta, daha sonra stratejik analiz evresine yer vermektedir. Kimileri de önce stratejik analizle süreci başlatmakta, daha sonra vizyon, misyon ve amaçların oluşturulmasına yer vermektedir. Şayet bir işe ilk defa giriliyorsa öncelikle stratejik analiz, diğer bir deyişle dış ve iç çevre koşullarının değerlendirilmesi ve durum belirleme gerçekleştirilmeli, daha sonra vizyon, misyon ve amaçlar şekillendirilmelidir. Daha sonra da uygun stratejiler geliştirilmelidir. Bir süredir sektörde faaliyette bulunan, vizyon, misyon ve amaçları belirlenmiş bir işletmenin ise dış ve iç çevre koşullarını değerlendirdikten sonra stratejilerini oluşturması yerinde olacaktır.

Bu ünite kapsamında ele alacağımız stratejik yönetim süreci 5 adımdan oluşmaktadır. Bu sürecin adımları, (1) mevcut durumun değerlendirilmesi, (2) stratejik analiz ve durum belirleme, (3) stratejik yön belirleme, (4) strateji geliştirme, (5) strateji uygulamadır. Sürecin ilk 4 adımı stratejik yönetimin planlama kısmını oluşturmaktadır ve bu kısım stratejik planlama olarak adlandırılır. Stratejik planlamada yöneticiler genel olarak şu sorulara cevaplar arar: “Neredeyiz?”, “Nereye ulaşmak istiyoruz?”, “Oraya nasıl ulaşabiliriz?”. Nereye ulaşmak istiyoruz sorusu vizyonla, oraya nasıl ulaşabiliriz sorusu stratejilerle ilgilidir.

Adım 1. Mevcut durumun değerlendirilmesi: Stratejik yönetim süreci yöneticilerin, örgütün misyonunu, amaçlarını ve stratejilerini değerlendirmesiyle başlar. Yöneticiler stratejik yönetim yaklaşımını benimsemeye karar verdikten sonra açıkça belirtilmiş ve tutarlı olmasa bile mevcut durumunu oluşturan amaçlarını ve bu amaçlarını gerçekleştirmek için seçtikleri yolları, yaklaşımlarını ortaya koyar ve gözden geçirirler. Her işletmenin açıkça ifade edilmese de bir vizyonu ve misyonu vardır. İşletme, uzun dönemli gelecek hayali olan vizyonuna, misyonunu gerçekleştirerek yaklaşır ya da gerçekleştirir. Misyon işletmenin varoluş nedenini, yapmakta olduğu işi, ürünlerini, pazarlarını, müşterilerini, iş yapma felsefesini, çalışanlarına, sosyal ve çevresel meselelere karşı duruşunu açıklar.

Adım 2. Stratejik analiz ve durum belirleme: Sistem düşüncesi teorisyenleri işletmelerin her birinin bir sistemler hiyerarşisi içinde bulunduğunu ve içinde bulundukları sistemin, üst sistemle etkileşim içinde olduğunu ileri sürer. Sistemlerin çevrelerinden bağımsız olarak düşünülemeyeceğini savunan bu anlayıştan elde edilen çıkarım, başarının çevresiyle uyumlu bir şekilde faaliyet gösteren işletmeler tarafından gerçekleştirilebileceğidir. Stratejik yönetimde bu güçlü bir dayanaktır. İşletmenin rotasının ve eylemlerinin belirlenmesi için toplanan bilgiler temel alınarak dış ve iç çevre analizi yapılır. Bu analiz stratejik analiz olarak adlandırılır. İçsel ve dışsal analiz sonuçları bir araya getirilerek bir durum tespiti yapılmış olur. Bu sonuçların birleştirilmiş hâli SWOT analizi olarak bilinir. Bu terim İngilizce güçlü yönler, zayıflıklar, fırsatlar ve tehditler kelimelerinin baş harflerinin yan yana gelmesinden türetilmiştir ve en çok bilinen, kullanılan durum belirleme matrisidir. Matrisin Türkçe karşılığı olarak FÜTZ (fırsatlar, üstünlükler, tehditler, zayıflıklar) kullanılmaktadır.

Adım 3. Stratejik yön belirleme: Başarılı işletmelerin ortak noktası, değişen iç ve dış koşullara göre uyarlanmış stratejilerinin yanı sıra belirli bir vizyon, amaç ve hedeflere sahip olmalarıdır. Tüm işletmeler içsel ve dışsal gelişmeler nedeniyle misyonlarını, amaçlarını ve stratejilerini yeniden tanımlama ihtiyacı duyabilirler. Bir işletme iç ve dış çevre analizini yaptıktan sonra gerekli ise yeni bir vizyon ya da mevcut vizyon doğrultusunda amaçlarını ve hedeflerini yeniden belirleyebilir. Eğer işletme yeni bir işe giriyorsa stratejik analizden sonra vizyon, misyon ve amaçlarını belirleyecektir.

Adım 4. Strateji geliştirme: Stratejik analiz yapılıp amaçlar belirlendikten sonraki aşama, strateji geliştirme aşamasıdır. Bu aşama stratejik yönetimin en önemli evresidir. Bu aşamada SWOT analizi ışığında koşullara ve varlık ve yeteneklere uygun strateji seçenekleri geliştirilir ve aralarından seçim yapılır. İşletmelerin strateji seçimlerinde kullanabilecekleri çeşitli teknikler vardır.

Adım 5. Strateji uygulama ve sonuçları değerlendirme: Stratejik planların birimler düzeyde yürütülecek eylem planlarına dönüştürülmesiyle başarılı bir uygulama gerçekleştirilebilir. Bu eylem planları stratejik hedeflerin bölüm ve birey düzeyine indirgenmesini kapsar. Plan, uygulanabilir adımlarla, kurum içindeki insanların ihtiyaç duydukları kaynaklara sahip olmalarıyla garantiye alınır. Uygulama aşamasında stratejik girişimin başarıyla tamamlanabilmesi için birçok birimin iş birliği yapması gerekebilir. Günümüzde kurumsal işlerin büyük çoğunluğu çok işlevli grupların iş birliği sayesinde gerçekleştirilebilmektedir. Uygulamanın bir diğer boyutu da maliyetlerle ilgilidir. Birimlerin eylemlerinin maliyet ve gelir üzerindeki etkileri de tahmin edilmelidir.

Kurumsal-Düzey Stratejilerinin Geliştirilmesi

Kurumsal düzey strateji, şirketin hangi iş alanlarında var olduğunu, hangilerinde olmak istediğini ve bu işlerle ne yapmak istediğini açıklar. Kurumsal düzey strateji, rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek için her bir iş biriminin örgüt içinde oynayacağı rolü belirler. İş düzeyi strateji geliştirmenin odağında tek bir ürün pazarında nasıl rekabet edileceği yer alırken kurumsal-düzey strateji geliştirmenin odağında nerede rekabet edileceği konusu bulunur. Firmalar büyürken çoğunlukla yeni pazarlar aramak yoluyla, iş faaliyetlerini genişletirler. Bu yeni pazarlar hem yeni ürünler ve hizmetler sunularak hem de rekabet edecek farklı coğrafyalar keşfedilerek tespit edilir. İşte bu aşamada yöneticiler kurumsal strateji geliştirmek zorundadır. Rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek için herhangi bir kurumsal strateji, firmanın iş stratejisini güçlendirmeli ve aynı doğrultuda olmalıdır. Kurumsal strateji, kurumun uzun dönemli amaç ve hedefleri doğrultusunda, eş zamanlı bir şekilde, pek çok endüstride ve pazarda rekabet avantajı arayışında olan tepe yönetimin kararlarını kapsar. Üst düzey yönetim, nerede rekabet edilecek sorusunun cevabını verir. Bu cevap hem endüstri değer zinciri boyutunda, hem sunulacak ürün ve hizmet çeşitliliği boyutunda hem de coğrafi alan boyutunda verilir.

İş-Düzeyi/Rekabet Stratejilerinin Geliştirilmesi

İş düzeyi stratejileri, rekabet stratejileri olarak da bilinir. Bu düzey strateji, örgütün yaptığı işte rekabet avantajı kazanmak için nasıl rekabet edeceğini belirtir. İster küçük isterse büyük ölçekte olsun, tek bir işi olan her işletmenin ana pazarında nasıl rekabet edeceği, onun rekabetçi stratejisinin ifadesidir. İş-düzeyi stratejiler, tek bir ürün pazarında rekabet edilirken rekabette öne geçme arayışında olan yöneticilerin aldıkları karar ve eylemlerdir. Birden fazla endüstride faaliyet gösteren işletmeleri bulunan şirketlerin her bir iş birimi, ayrı ayrı kendi rekabet stratejisine sahip olacaktır. Çünkü her birinin sunmak istediği mal ya da hizmetler, ulaşmak istediği müşteriler, geliştirmek istedikleri rekabet avantajı farklı olacaktır. Örneğin Akfen Holding; altyapı, inşaat, enerji, havalimanı yönetimi ve operasyonları, deniz limanı işletmeciliği, deniz ulaşımı, su dağıtım, atık su ve gayrimenkul işlerinde faaliyet gösteren 25598 çalışanı olan büyük bir şirkettir. Bu farklı işler için de farklı rekabet stratejileri geliştirilecektir.

Etkin bir rekabet stratejisi geliştirmek için yöneticilerin rekabet avantajının ne olduğunu anlamaları gerekir. Rekabet avantajı, örgütü diğerlerinden ayıran ve bu sayede piyasada belirgin bir yere sahip olmasını sağlayan özellikleridir. Bu ayırt edici üstünlük, örgütün temel yeteneklerinden kaynaklanabilir. Temel yetenekler işletmeye diğerlerinin yapamadığını yapabilmeyi ya da diğerlerinden daha iyisini yapabilmeyi sağlar. Rekabet avantajı, örgütün kaynakları ile ilgili de olabilir. Eğer o kaynak rakiplerin sahip olmadığı, sadece örgütün sahip olduğu ve müşteri ya da kuruma değer yaratan bir kaynak ise rekabet avantajı söz konusudur. İşletmelerin bazıları başarılı iken diğerleri neden başarısız diye düşündüğünüz olmuştur. Oysa hepsinin kaynakları ve yetenekleri de vardır. O hâlde performans farklılıkları nasıl ortaya çıkmaktadır? Bu sorulara verilecek cevap her işletmenin kaynaklarını etkin bir şekilde kullanamaması ve kendisine rekabet avantajı sağlayacak temel yetenekleri geliştirememesidir. Ancak rekabet avantajı elde etmek kadar onu sürdürmek de gereklidir. Rakiplerin karşı hamlelerine ve endüstrinin değişen yaşam evrelerine rağmen işletmenin üstünlüğünü koruması için rekabet avantajını sürdürebilmesi gerekir. Örneğin rakiplerinden ayırt edici nitelikte ürün kalitesine ulaşmak, sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratmanın yolu olabilir.

Fonksiyonel Düzey Stratejilerinin Geliştirilmesi

Bu düzey stratejiler işletme içindeki fonksiyonel bölümlere ait stratejilerdir. Fonksiyonel düzey stratejiler, iş-düzeyi stratejilerin uygulanmasını desteklemek üzere temel fonksiyonel bölümlerin kullandıkları eylem planlarıdır. Pazarlama, üretim, finans, insan kaynakları ve araştırma-geliştirme gibi bölümlerin stratejilerinin işdüzeyi stratejilerle uyumlu olması gerekir. Bu düzey stratejilere taktik adı da verilebilir. Bu bölümler daha çok kaynakların verimliliğinin artırılmasına yönelik stratejiler geliştirirler. Bu seviyedeki strateji, bir fonksiyon içindeki faaliyetlerin koordinasyonunu sağlar ve daha çok uygulamaya dönük kararlar içerir. Bu düzeyde iki önemli strateji ögesi rekabet üstünlüğü ve sinerjidir. Bu düzeyde reklam kampanyaları, malzeme alımı, envanter kontrolü ve lojistik gibi konularda operasyonel stratejiler geliştirilir. İş-düzeyinde farklılaştırma stratejisini seçmiş bir işletmeyi düşünelim. Bu işletme piyasaya yeni ürünler sunmak ve bu sayede hızlı büyümeyi gerçekleştirmek isteyecektir. İnsan kaynakları bölümü, bu stratejiyle uyumlu personel alımı ve gerekli eğitim faaliyetleri gerçekleştirebilecektir. Pazarlama bölümü deneyim pazarlamasını, agresif reklam kampanyalarını, tüketicilerle yapılacak ürün testlerini üstlenecektir. Finans bölümü ise yeni üretim binaları, makineleri için ödünç para bulmak veya büyük miktarda nakit gerektiren yatırımları finanse etmek için harekete geçecektir. Düşük maliyet stratejisini seçen bir işletmenin ise farklı fonksiyonel düzey stratejileri olacaktır. İnsan kaynakları bölümü mevcut iş gücünü geliştirmek ve işletmede tutmak için stratejiler geliştirecektir. Pazarlama bölümü marka sadakati oluşturmak ve kalıcı, güvenilir dağıtım kanalları geliştirmek için eylem planları hazırlayacaktır. Üretim bölümü üretimde kesintilerin azaltılmasına, standartlaşmaya ve maliyetlerin düşürülmesine yönelik stratejiler seçecektir. Finans bölümü nakit akışlarına ve pozitif kasa bakiyesine odaklanacaktır.

Küresel Stratejiler

Küresel ölçekte faaliyette bulunan pek çok şirket, küresel faaliyetleri için ayrı bir strateji arayışındadır. Şirketlerin tepe yöneticileri ortak amaçlarını gerçekleştirmek niyetiyle dünya çapında yayılmış faaliyetleri arasında sinerji elde etmek için çaba harcamaktadır. Uluslararası faaliyetlerini büyütme hedefine sahip şirketler bazı kararlar almak zorundadır. Yöneticiler için stratejik zorluklardan biri küresel standardizasyon ile yerele özgü çözümler arasında seçim yapmaktır. Örneğin kendi ülkeleri dışında faaliyetler yürüten bağlı şirketlerin her biri merkezden bağımsız hareket etme özgürlüğüne sahip olmalı mı, yoksa tüm ülkelerdeki faaliyetler standart ve merkezi mi yürütülmeli? Bu soru küresel bağlamda temel strateji seçeneklerindendir ve yöneticilerin stratejik seçim yapmak durumunda olduklarını anlatır. Çok uluslu şirketlerin rekabet avantajı elde etme ve sürdürmek için uygulayabilecekleri kurumsal düzey stratejilerini davranış boyutları açısından dört grupta toplanmaktadır. Bunlar:

  • Uluslararası (international) strateji
  • Yerele uyum/adaptasyon (national responsiveness) stratejisi
  • Küresel standardizasyon (global-standardization) stratejisi
  • Uluslarüstü (transnational) strateji

Stratejilerin Uygulanmasında Örgütsel Unsurlar

Stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi farklı kaynakları ve becerileri gerektirir. Ayrıca farklı örgütsel düzenlemeler, kontrol prosedürleri ve yenilikçi sistemlere de ihtiyaç duyulabilir. Stratejiler farklı liderlik tarzları da gerektirebilir. Stratejiye uyumlu kurumsal kültür ve çalışma ortamı, işletmeye stratejinin talep ettiği özelliklere uygun nitelikli insanları da çekebilir. Stratejilerin başarılı uygulamalara dönüştürülmesinde etkili unsurlar liderlik, organizasyon yapısı, insan kaynakları, kurum kültürü ve iş etiğidir.

Liderlik: Stratejik yönetim stratejik liderliğe ihtiyaç duyar. Stratejik liderlerin en önemli yetkinliği stratejik düşünmedir. Stratejik düşünme, fırsat ve sorunları geniş bir bakış açısı içinde analiz etmek ve stratejik hareketin başkalarının üzerinde bırakabileceği olası etkileri anlamakla ilgilidir. Stratejik düşünürler, neyin olabileceğini gözlerinde canlandırıp gündelik mesele ve meydan okumalar karşısında bütünsel yaklaşımla hareket ederler. Ancak bunu, tek seferlik değil, devamlılık sunan bir süreç şeklinde gerçekleştirirler. Stratejilerin etkin ve verimli bir şekilde uygulanabilmesi için yönetici liderlere ihtiyaç vardır. Liderlik, strateji uygulama sürecinde ihtiyaç duyulan yeni davranışları benimsemeleri için insanları etkileme yeteneğidir. Liderler, yeni stratejiyi destekleyecek ikna ve motivasyon tekniklerini, kültürel değerleri aktif bir şekilde kullanırlar. Yeni stratejik yönü destekleyecek insanlarla koalisyonlar kurarlar, şirketin vizyonuna doğru hareket edilmesi için orta düzey yöneticileri ikna ederler.

Organizasyon yapısı: İşletmede çalışanların, kendi görevlerinin stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasına nasıl katkı sağlayabileceğini anlamaları gerekir. Yöneticilerin rolleri, otoritesi ve sorumlulukları açısından, uygulanmak istenen stratejinin gerekleri ile mevcut organizasyon yapısının uyumsuz olması strateji uygulamada en üst düzeyde engel oluşturur. Stratejileri etkin bir şekilde uygulamaya koyabilmek için tepe yöneticiler, elde edilen sonuçlardan sorumlu tutulacak bireylerin ve takımların rollerini açıkça tanımlamalı ve yetki göçermelidir.

İnsan kaynakları uygulamaları: Stratejik amaçlara ulaşmak için, insan kaynakları işlevi kapsamında; iş başvurularının toplanması, işgören seçimi, çalışanların eğitimi, ücretlendirme, örgüt içinde yeniden yerleştirme, terfiler ve işten çıkarmalar gerçekleştirilir. Tüm bu insan kaynakları uygulamalarının, işletmenin stratejisi ile uyumlu olması, örneğin çalışanlarda stratejinin uygulanması için gerekli olan beceri ve davranışların geliştirilmesi gerekir. İşletmelerde stratejilerin başarılı şekilde uygulanması için gerekli olan insan kaynakları uygulamaları, elde edilmesi istenen İK sonuçlarının doğru tespit edilip, insan kaynakları sisteminin bu sonuçlara ulaşacak şekilde yapılandırılmasını gerektirecektir. Bunun yanı sıra işletme stratejisi değişirken insan kaynakları stratejileri de değiştirilmelidir. İnsan kaynakları sistem ve uygulamalarında tüm unsurlar eş zamanlı olarak uyumlu ve tutarlı bir biçimde hayata geçirilmeli ve değiştirilmelidir.

Kurum kültürü: Kurum kültürü, örgüt üyeleri arasında ortak olarak paylaşılmış değer ve normları tanımlar. Kurum kültürünün çalışan davranışları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Olumlu bir kültür, çalışanları motive eder ve enerji verir. Kurumun değerleri ve normları içselleştirildiğinde çalışanlar kendilerini, önemli şeyler başarmaya teşebbüs eden daha anlamlı bir topluluğun parçası olduklarını hissederler. Değerlerin verdiği ilhamla motive olmuş çalışanlar, kararlarına hem akıllarını hem de vicdanlarını koyarlar. Stratejik seçimlere ilgi gösteren güçlü kültürlerde, örgütün stratejik amaçları ile çalışanların davranışları arasında daha çok uyum vardır. Böylece çalışanlar, işlerini daha iyi koordine eder, iş birliğini daha etkin bir şekilde gerçekleştirirler. Örgütün amaçlarına güçlü bir bağlılık, adanmışlık ve çaba gösterirler. Sonuçta kültür ve strateji arasındaki etkin uyum, örgütte temel yeteneklerin ortaya çıkması ve gelişmesine yol açar ve böylece rekabet avantajının temelleri atılmış olur.

İş etiği: Etik kodlar, işletme içinde toplumsal normlara dayalı, üzerinde uzlaşılmış davranış kodlarıdır. Stratejik planlama ve stratejilerin uygulanması sırasında karar almada ve sorunlara çözüm bulmada etik bir çerçeve gerekir. Bu nedenle bazı işletmeler yasalara uymanın ötesinde sorumluluk alırlar ve etik davranış kodları geliştirip uygulanmasını teşvik ve takip ederler. Etik kodlar, örgüte ahlaki risklerin üstesinden gelme olanağı ve çalışanların adalet, doğruluk, dürüstlük, karşılıklılık, tarafsızlık gibi değerlerle iş yapmaya yönelik seçimlere daha çok meyletmesini veya bu değerlerin korunmasını sağlar. Yöneticilerin ve çalışanların etik sorumlulukları vardır. Etik sorumluluk, işletmenin stratejik seçimlerinde ve uygulamalarında paydaşların ve genel olarak toplumun beklentilerini göz önünde bulundurmalarını gerektirir. Yönetici stratejistler, rekabet avantajı kazanma ve sürdürmede etkin bir kurumsal yönetim ve sağlam bir iş etiğinin kritik olduğunun farkında olmalıdırlar. Çeşitli kurumsal yönetim mekanizmaları, asil-vekil problemini çözmede yardımcı olabilir. Bu mekanizmalar, güçlü bir davranış kodları ile desteklenmelidir. Stratejik liderler, çalışanlara “özü sözü bir olmada” örnek olmalı ve onlara bu konuda yardımcı olmalıdır. Bu çoğunlukla, etik davranış kurallarından daha etkilidir.