Ünite 5: Projenin Planlanması II-Maliyetlerin Tahmin Edilmesi, Bütçeleme ve Risk Yönetiminin Planlanması

Giriş

Proje ile ilgili olarak “Kiminle, Nasıl, Nerede ve Ne zaman yapacaksınız?” sorularının yanıtı Planlama Sürecinde verilir. Bu süreçte işin bütün kapsamını belirlemek, hedefleri tanımlamak ve netleştirmek, bu hedeflere ulaşmak için gerekli eylemler saptanır.

Proje yönetim planı ve gerekli proje belgeleri, planlama süreç grubunca geliştirilir. Proje planlama süreci genel proje planı ile başlar ve daha sonra planın unsurları küçük parçalara bölünür ve mantıki bir şekilde sıralanır, tanımlanır, listelenir (çizelgelenir) ve bütçelenir.

Proje maliyetleri, proje yönetiminin dokuz bilgi alanından biri olan Proje maliyet yönetiminde ele alınmaktadır. Proje maliyet yönetimi, projenin hedeflenen ve onaylanmış bütçe sınırları içinde tamamlanabilmesi için maliyetlerin tahmin edilmesine, bütçelenmesine ve kontrolüne yönelik süreçleri tanımlar (süreçler için bk. Şekil 5.1 ss. 98).

Proje bilgi alanlarından bir diğeri olan “Proje Risk Yönetimi”, proje risklerinin tanımlandığı, çözümlendiği ve önlemlerin alındığı süreçleri tanımlar ve altı temel alt süreçten oluşur. (Süreçler için bkz. Şekil 5.2, ss.99).

Maliyet Türleri

Özellikle büyük projelerde proje yöneticilerinin önemli bir kısmı muhasebe ve finansın temel esaslarını bilmedikleri için projelerin çoğu başlatılamamış; başlamış projelerin çoğu da maliyet yönetimi sorunları yüzünden tamamlanamamıştır. Bu nedenle bu kesimde öncelikle maliyet türleri hakkında kısa bir bilgi verilecektir.

Maliyet, bir amaca ulaşmak veya bir nesneye sahip olabilmek için katlanılan fedakârlıkların parasal büyüklüğüdür. Maliyetler, farklı kriterlere göre farklı biçimlerde sınıflandırılabilir (doğrudan/dolaylı; tahmini, cari ve gerçek; sabit, yarı sabit yarı değişken ya da değişken, bkz. Şekil 5.3 ss. 100).

Proje yönetiminde özellikle sabit ve değişken maliyet ayrımı ile doğrudan ve dolaylı maliyet sınıflandırması çok daha önemli olmaktadır.

Doğrudan maliyetler, proje ürünü veya hizmetlerinin üretilmesiyle doğrudan ilgili olan maliyetlerdir. Çoğunlukla açık ve net bir biçimde belirlenebilen maliyet çeşididir; işçilik, malzeme gibi. Proje yöneticileri doğrudan maliyetleri kontrol edebildikleri için özellikle doğrudan maliyetler üzerinde odaklanmalıdırlar.

Dolaylı maliyetler, belirli bir projenin ürün veya hizmetleri ile doğrudan ilişkili olmayan, ama projenin tamamlanmasıyla dolaylı olarak ilişkili olan maliyetlerdir; bina aydınlatma giderleri, genel müdür maaşı gibi. Proje yöneticisinin dolaylı maliyetler üzerindeki kontrolü çok sınırlıdır.

Sabit maliyetler, belirli bir dönemde belirli bir faaliyet veya belirli bir büyüklük düzeyinde değişmeyen, maliyetlerdir; yıllık olarak belirlenen kira ödemeleri için aylık kira gibi.

Değişken Maliyetler, üretim miktarına bağlı olarak artış ya da azalış gösteren maliyetlerdir; hammadde-malzeme maliyetleri gibi.

Maliyet Tahmin Türleri

Proje yöneticileri projenin maliyetini doğru tahmin edebilmek ve yönetebilmek için maliyet unsurlarının neler olduğunu ve projenin tamamlanma maliyetine etkilerini dikkate almalıdırlar. Maliyetlerin tahmin edilebilmesi için gerekli tüm kaynakların tahmin edilmesi gerekir. Kaynak: projedeki görevleri tamamlamak için kullanılan insan, araç ve malzemeleri ifade eder. Gerekli kaynakların neler olduğuna ilişkin iyi bir liste hazırlandıktan sonra proje yöneticileri ve proje ekibi bu kaynaklar için maliyet tahmininde bulunmalıdırlar. Proje yönetiminde yaygın olarak kullanılan üç tahmin türü bulunmaktadır.

Genel Hatları ile (kabaca) tahmin; projenin veya tahmin sürecinin çok başlarında, proje hakkında ayrıntılı veri yokken, projenin kaça mal olacağını kabaca tahmin etmek için kullanılır. Bu tahmin bir ön tahmindir ve projenin finansal yapılabilirliği ile ilgili bir fikir ortaya koyar. Sapma aralığı genellikle -%50 ve +%100 şeklindedir.

Bütçesel tahmin veya yukarıdan aşağı tahmin; projenin planlanması sırasında ve proje faaliyetleri hakkında bilinen bazı ayrıntılar kullanılarak yapılır. Bu tahmin projenin maliyetini tahmin etmek için daha önceden yapılmış benzer projeler kullanılarak yapılan tahminlerden oluşur. Sapma aralığı genellikle -%10 ve +%25 şeklindedir.

Kesin (tam ve eksiksiz) tahmin veya aşağıdan yukarıya tahmin, projenin tamamlanmasına yakın zamanlarda kullanılan, en kesin tahmin türüdür fakat daha uzun zaman alır ve daha maliyetlidir. Sapma aralığı genellikle – %5 ve +%10 şeklindedir. Her bir iş paketinin ya da faaliyetin maliyeti, belirtilen en yüksek ayrıntı düzeyinde tahmin edilir.

Maliyet Tahmin Süreçlerinde Kullanılan Yöntemler

Maliyet tahmininde yaygın olarak kullanılan yöntemler aşağıda ele alınmaktadır. Bu yöntemler proje yönetiminde sadece maliyetlerin tahmin edilmesinde değil, iş süreleri, uzman personel kullanma süreleri, belirli risk türleri ile ilgili zararların tahminlenmesi gibi sayısal tahmin gerektiren her konuda kullanılabilir.

Ortak Görüş veya Uzman Görüşü Alma Yöntemi; projenin toplam süre ve maliyetini tahmin etmek için öncelikle üst ve orta düzey yöneticilerin deneyimleri bir araya getirilir. Tahminlemede yardımcı olacak konu uzmanlarına danışılır. Uzmanlar bir araya gelir, tartışır, analiz eder ve ortak bir görüşe ulaşılır. Makro düzeyde yapılacak bu tahmin için en yaygın kullanılan yöntem Delphi tekniğidir.

Örneksel Tahmin Yöntemi; daha önceden yürütülmüş benzer bir projedeki ölçek ölçümleri, mevcut projedeki aynı parametre ya da ölçümlerin tahmin edilmesinde kullanılabilir. Bu yöntem kaba bir tahmini değer verir ve projenin başlarında sık sık kullanılır. Bu yöntem A ve B tipindeki standart ve küçük projeler için uygundur.

Parametrik Tahmin Yöntemi; tarihsel bilgiler ile diğer değişkenler arasında oransal ilişki kurularak maliyet, bütçe ve süre gibi faaliyet parametreleri için tahmini değerler hesaplanır. Parametrik tahminde proje maliyetinin tahmin edilmesi için proje özelliklerinin (parametrelerinin) matematiksel bir model içinde kullanılması söz konusudur. Faaliyetlerin maliyetlerini hesaplarken faaliyetlerde kullanılan her bir kaynağın saat başına işçilik maliyeti, birim başına malzeme ve teçhizat maliyeti gibi birim maliyet oranları bilinmelidir.

İş Kırılım Yapısı İş Paketleri İçin Ayrıntılı Tahmin Yöntemi; proje yönetiminde zaman ve maliyet tahmini yapmanın en güvenli yolu, büyük olasılıkla iş kırılım yapısını kullanmak ve iş paketlerinden sorumlu kişilere tahminlerini sormaktır. Ayrıntılandırılan maliyet, ileride gerçekleşecek raporlama, kontrol ve izleme süreç grubunda kullanılmak üzere daha üst düzeylerde biriktirilerek özetlenir ve bütünleştirilir.

Üç Nokta Tahmin Yöntemi; tek nokta faaliyet maliyet tahminlerinin kesinlik derecesini arttırmak için PERT ile ortaya atılan bu yöntemle bir maliyet aralığı belirlemek için üç ayrı tahmin kullanılır:

  • En olasılıklı maliyet (CM)
  • İyimser Maliyet (CO)
  • Kötümser Maliyet (CP)

PERT analizinde tahminlerin ağırlıklı ortalaması alınarak faaliyet maliyeti hesaplanır.

Aşamalar İçin Tahminleme Yöntemi; yukarıdan aşağı tahminleme ile başlar ve uygulamaya başlandıktan sonra proje aşamaları için tahminler yenilenir. Projede çok yüksek belirsizlik söz konusu olduğunda ve projenin tamamı için zaman ve maliyetleri tahmin etmek pratik olmadığında kullanılır.

Yedek Maliyet Analizi; Maliyetlerdeki belirsizliği ele almak için maliyet tahminlerine beklenmedik durum yedekleri de dâhil edilebilir. Bu olaylar, “bilinen bilinmeyenlerdir” ve proje kapsamı ile maliyet temel çizgisinin bir parçasıdır.

Tedarikçi Fiyat Tekliflerinin Analizi; maliyet tahmin yöntemleri, gerekli koşulları sağlayan tedarikçilerin yanıtlarına dayanarak projenin maliyetinin ne kadar olması gerektiğini de analiz eder.

Proje Yönetim Yazılımı; maliyet tahminine yardımcı olmak için kullanılır. Çeşitli maliyet tahmini seçeneklerinin ele alınmasını hızlandırır.

Faaliyet Maliyetlerinin Tahmin Edilmesi

Maliyet tahmini, proje faaliyetlerini tamamlamak için gereken kaynak ve/veya görevlere ilişkin yaklaşık maliyetlerin belirlenmesi sürecidir. Maliyet tahmin edilmesine ilişkin süreçler Şekil 5.5 ss. 106’da ayrıntılı olarak görülebilir.

Maliyet tahminleri, belirli bir andaki bilinen verilere dayanarak yapılır. Maliyet tahminleri karşılaştırmaları kolaylaştırmak için genellikle para birimi cinsinden ifade edilir. Ancak bazı durumlarda (döviz kuru dalgalanması vb.) personelin çalışma saatleri ya da günleri gibi farklı ölçü birimleri de kullanılabilir.

Proje yöneticisi için hem doğrudan maliyetler hem de gereksinim duyulan kaynaklar hakkında ayrıntılı bilgilere ulaşmak oldukça önemlidir. Bu konuda proje yöneticisine yardımcı olacak örnek bir tablo sayfa 118 Şekil 5.6’da verilmiştir. Her bir işe ait bilgiler o iş için hazırlanmış ayrı bir formda toplanır ve daha sonra bu formlar birleştirilerek projenin tümüne ilişkin bilgiye sahip olunur.

Her proje için kendine özgü standart bir maliyetleme tablosu kullanılmalıdır. İçerisinde tüm kaynakların, ölçü birimlerinin ve birim maliyetlerinin yer aldığı bu tabloyla kaynak maliyeti kolayca hesaplanabilecektir. Hesaplanan değerler iş kırılım yapısına aktarılır ve iş kırılım yapısındaki her bir kademenin toplam maliyetini bulmak üzere iş kırılım yapısı hiyerarşisinde biriktirilerek toplanır.

Bütçeleme

A ve B tipinde küçük projelerde maliyet hesaplanması ve bütçelenmesi tek bir süreç gibi görülüp kısa sürede yapılabilirken; C ve D tipindeki büyük projelerde ayrı süreçler olarak ele alınmalıdır.

Bütçe, projenin hedeflerine ulaşılabilmesi için gerekli olan kaynakların elde edilmesini sağlamak ve kurumun kaynaklarının proje faaliyetlerine dağıtılmasında yardımcı olmak üzere hazırlanır. Dolayısıyla proje bütçesi, iş kırılım yapısına dayanan, parasal terimlerle ifade edilen ve Proje Başlatma Belgesinin bir parçası olan proje planından başka bir şey değildir.

Projenin kurumun hedef ve amaçlarıyla ilişkilendirilmesi, kurumsal politikalar aracılığı ile bütçe tarafından sağlanır. Bütçeler aynı zamanda projenin son kontrolünde üst yönetim veya sponsor için bir kontrol aracı olma niteliği de taşır. Bu nedenle önemli ve gerekli yönetsel bir araçtır. Projeler bir kerelik ve özgün olduğundan projenin bütçesini hazırlayanların yararlanabileceği geçmiş yıl bütçesi yoktur. Üstelik C ve D tipi çok yıllık büyük projelerde bilinmeyenler; teknoloji, materyal, faaliyetler ve projenin bulgularındaki değişiklikler nedeniyle tahminleme daha da zordur.

Kurumsal gelenekler (üretim maliyetleri, dolaylı maliyetler ve etik kodlar gibi) proje bütçelemesini etkiler.  Kurumlar tarafından benimsenen muhasebe politikaları, her bir proje için de geçerlidir. Proje yöneticisi, muhasebe bölümünün o projeye özel düzeltmeler ya da değişiklikler yapmasını bekleyemez. Bu nedenle proje yöneticisi kurumun muhasebe sisteminin bütününü tanımak zorundadır;

Bütçeleme Yaklaşımları

Projenin bütçelenmesinde, maliyet tahminlerinde de ele alındığı gibi “yukarıdan aşağıya” ve “aşağıdan yukarıya” olmak üzere iki farklı veri sağlama yaklaşımı bulunmaktadır.

Yukarıdan Aşağıya Bütçeleme; benzer projelerle ilgili üst ve orta düzey yöneticilerin deneyimlerine ve ortak yargılarına dayanır. Bu yöneticiler temel işlerin (görevlerin) maliyetlerini tahmin etme yoluyla projenin toplam maliyetini tahmin ederler. Daha sonra bu tahmin daha alt düzeydeki yöneticilere kendi kontrollerindeki görevler arasında paylaştırmaları için iletilir ve tüm işler bütçeleninceye kadar bu durum bu biçimde sürdürülür.

Yukarıdan aşağıya bütçeleme yaklaşımının üstünlüğü, “genel bütçe maliyetinin” büyük bir doğrulukla tahmin edilebilmesidir. Diğer bir üstünlüğü de küçük görevlerin fonlanmasındaki hataların tek tek belirlenmesine gerek bırakmamasıdır. Üst düzey yönetimin deneyim ve yargılarının tüm bu unsurları göz önüne aldığı kabul edilir. Ancak tahminler deneyimler doğrultusunda yapıldığından projenin başlangıç aşamasında kaba ve genel tahminler yapılırken kullanılmalıdır. Projenin ilerleyen aşamalarında daha özellikli ve ayrıntılı bilgiler elde edildikçe aşağıdan yukarı bütçeleme yöntemi tercih edilmelidir.

Aşağıdan Yukarıya Bütçeleme; iş kırılım yapısı ile işler (görevler) belirlenir ve bunların ne kadar kaynak gerektireceği işlerin yürütülmesinden sorumlu olan kişiler tarafından tahmin edilir. Daha sonra proje yöneticisi projenin nihai toplam maliyetine ulaşmak için dolaylı maliyetleri ve kâr büyüklüğünü kurumsal politikalar çerçevesinde ilave eder.

Aşağıdan yukarıya bütçeleme ayrıntılı işlerde (görev) çok daha doğrudur, fakat bazı küçük ama maliyeti yüksek işlerin gözden kaçırılma riski vardır. Üst düzey yöneticiler bütçenin hazırlanmasının alt düzeydeki çalışanlara aktarılması konusunda isteksizdirler. Çünkü maliyetlerin abartılacağına yönelik korkuları vardır. Üstelik üst düzey yönetimin projeyi kontrol etmek için temel aracı bütçedir ve bu nedenle kontrol sınırlarının diğerleri tarafından belirlenmesine izin vermek istemezler.

Maliyet Bütçeleme Süreci

Proje maliyet bütçelemesi sürecinde proje maliyet tahminleri, zaman temelinde her bir iş unsuruna dağıtılır. Bu süreçte, maliyet tahmin sürecinde kullanılan girdilere ek olarak maliyet tahmin sürecinin çıktıları olan faaliyet maliyet tahminleri ve bunları destekleyecek ayrıntılar da girdi olarak kullanılmaktadır (maliyet bütçeleme sürecinin ayrıntılımı gösterimi için Şekil 5.7 ss.110).

Maliyet bütçeleme sürecinin ana amacı, proje performansının ölçümü ve projenin finansmanı için bir maliyet başvuru temeli sağlamaktır. Faaliyet maliyeti, faaliyeti gerçekleştirecek personelin ücreti, işin gerçekleşme süresi ve gereksinim duyulan malzeme (yazılım, donanım vb.) miktarına bağlıdır. Gerekli olan kaynaklar tanımlandıktan sonra işin tamamlanması için gereken süre, saatlik ücretlerle çarpılarak maliyet bulunur.

Proje maliyetleri tahmin edilirken üzerinde karara varılması gereken en önemli konulardan biri, tahminlerin sadece projenin doğrudan maliyetleri ile mi sınırlandırılacağı, yoksa dolaylı maliyetleri de içerecek biçimde mi yapılacağıdır. Personel maliyeti hesaplanırken, kurumsal politikalar doğrultusunda karar verilir.

Sadece belirli bir proje için gerekli olan hammaddemalzeme ve makine gibi doğrudan kaynakların maliyeti, projeye genel üretim maliyetleri eklenmeden yüklenir. Daha sonra proje maliyetine yüklenen bu tutar, makinenin ait olduğu ve makinenin alımı için ödeme yapmış olan bölümün bütçesinden düşülmelidir. Projeye ilişkin genel üretim maliyetleri içinde yer almayan diğer tüm maliyetler ve faaliyet giderleri de projeye yüklenir.

Pazarlama, satış, dağıtım giderleri ve genel yönetim giderleri ya doğrudan maliyetlerin ya tüm doğrudan ve dolaylı maliyetlerin ya da toplam tamamlanma süresini içeren diğer esasların bir yüzdesi olarak projeye yüklenebilir. Böylece tam olarak maliyetlenmiş iş (görev); işçilik, makine ve hammadde-malzeme gibi kaynakların doğrudan maliyetini, genel üretim maliyetlerini ve faaliyet giderlerini içerecektir. Muhasebe bölümü projeden elde edilecek kârı hesaplamak için tam maliyetli bütçeyi kullanır.

Risk Yönetimi ve Planlama

Projenin başarıyla tamamlanmasını engelleyici faktörlere risk adı verilir. Risk problem değildir, problemin oluşmasına sebep olan faktördür.

Proje riski, risklerin proje hedeflerini kapsam, kalite, zaman ve maliyet açısından olumsuz etkileme olasılıklarının ve etkilerinin toplamıdır. Proje risk yönetimi ise projenin başarısız olmasına yol açabilecek unsurların belirlenmesi, bunların projenin gidişatına etkilerinin değerlendirilmesi ve riskin gerçekleşmesi durumunda alınacak önlemlerin planlanması, risklerin izlenmesi ve kontrolüdür.

Risklerin bazıları önceden tanımlanabilir ve gerçekleşmeleri durumunda nasıl davranılacağı planlanabilir. Bazı riskler içinse, bu söz konusu olamaz ve ancak oluştuklarında ele alınabilirler. Risk yönetimi aşağıda sıralana dört başlıkta ele alınabilir; risklerin tanımlanması, risklerin değerlemesi, risklere tepki ve yanıt, risklerin izlenmesi ve kontrolü.

Risklerin Tanımlanması;

projeyi hangi risklerin etkileyebileceğini belirleme ve bunların özelliklerini belgeleme sürecidir. Risk yönetiminin hangi boyutta yapılacağı projenin büyüklüğüne ve önemine bağlıdır. Karmaşık ve belirsizliğin yüksek olduğu projeler için dinamik ve sürekli bir risk yönetim planı daha çok gereklidir. Projeyi hangi risklerin etkileyebileceği ve bu risklerin özellikleri ayrıntılarıyla belgelenir ve risk yönetim planında yer verilir. Bu liste oluşturulduktan sonra proje ekibi risk yönetim sürecindeki ikinci adıma geçebilir.

Risklerin Kategorileri; teknik riskler, proje risk yönetimi riskleri, kurumsal riskler ve dışsal riskler olmak üzere dört kategoride incelenebilir. Planlama ekibi her bir risk listesini gözden geçirmeli ve gerekli olduğunda düzeltmelidir (risk kategorilerine ilişkin örnekler sayfa 116, Tablo 5.3’te görülebilir). Belirlenen risklerin tüm ilgililer tarafından görülebilmesi ve anlaşılabilmesi için Risk Belirleme ve Değerleme Tablosu faydalı olmaktadır (ilgili Tablo Şekil 5.9, ss 116).

Risklere Yol Açan Faktörler; risk yönetim süreçlerinin ilk adımı, proje için operasyonel olabilecek risk faktörlerini belirlemektir. Bu faktörler için verilen örnekler sayfa 117, Tablo 5.4’te görülebilir.

Risklerin Değerlemesi; risklerin belirlenmesinin ardından bu risklerin önceliklendirilmesi, önem sırasına koyulması gerekir ki bu risk değerlemedir. Değerleme sırasında iki faktör öne çıkar; gerçekleşme olasılığı ve etkisidir. Risklerin değerlemesi amacıyla nicel risk analizi ve/veya nitel risk analizi yaklaşımları kullanılmaktadır.

Nicel Risk Analizi; risklerin gerçekleşme olasılıkları ve olayların proje hedeflerine etkileri sayısal olarak belirlenir. Belirlenmiş risklere ait söz konusu bu olasılık ve etki değerlerinin sayısal olarak hesaplanması için matematiksel modeller ve teknikler kullanılır. Hangi risklerin önemsenmesi gerektiğine, hesaplanacak beklenen zarar büyüklüğüne göre karar verilir.

Nitel Risk Analizi; risk değerleme için güvenilir ve yeterli sayısal verinin olmadığı, sayısal verileri elde etmenin maliyetinin yüksek olduğu ya da kullanılabilecek sayısal tekniklerin uzmanı olunmadığı durumlarda nitel risk analizlerine başvurulur. Risk değerlemesi için çok düşük, düşük, orta, yüksek, çok yüksek gibi niteleyici kaba ölçüm terimleri kullanılır.

Nitel analizde riskin belirlenmesi, ölçeklendirilmesi ve sıralanmasında en çok risk matrisleri tercih edilir (örnek için bk. Şekil 5.10, ss.119). Risk faktörleri belirlendikten sonra bu risk faktörleri, projeyi en yüksek olasılıkla etkileyecek olandan en az olasılıkla etkileyecek olana doğru sıralanır (Örnek risk değerlendirme tablosu için Tablo 5.5, ss. 119 bakınız).

Risklerin Tepki veya Yanıt Stratejileri; risk yönetimindeki diğer adım, belirlenen riskin gerçekleşmesi halinde nasıl tepki verileceğinin planlanmasıdır. Proje hedeflerini etkileyen tehditlerin azaltılması (ve fırsatların da artırılması!) için yöntemler geliştirilmesi ve ilgili eylemlerin planlanmasına “risk tepki planlaması” da denir. Etkin bir risk azaltma planı oluşturmak için beş farklı davranış biçimini göz önünde bulundurmalıyız:

  • Riski kabullen; Riske karşı bir eylemde bulunmanın maliyeti beklenen zarardan daha fazla ise hiçbir şey yapmadan sonuçlara katlanmaya razı olabilirsiniz.
  • Riskten kaçın; Projenin risk içeren kısımlarını ya da risk yaratan faaliyetini yapmamayı seçebilirsiniz.
  • Duruma göre davran; Risk sonuçlarıyla ilgilenmek için bir çerçeve plan hazırlanıp riskler düzenli olarak izlenir.
  • Riski azalt; Gerçekleşme olasılığını veya etkiyi veya her ikisini birden azaltarak sonuç ve etkilerin kabul edilebilir sınırlar içine çekilmesi anlamındadır.
  • Riski aktar; riskin gerçekleşmesi durumunda oluşacak etkiyi tamamen veya kısmen dış kaynak kullanarak üçüncü kişilere aktarabilirsiniz.

Belirlenen risklere karşı nasıl tepki verileceği planlanırken, proje hedefleri üzerindeki tehditleri azaltacak faaliyetlere ilişkin seçenekler belirlenir. Her bir risk için etkili ve etkin olabilecek stratejiler belirlenmelidir. Riskin yol açtığı tehdidi ortadan kaldırmak veya tehlikede olan hedefi rahatlatmak için proje yönetim planında değişikliklere gidilebilir.

Riskin İzlenmesi ve Kontrolü; Riski belirledikten, risklerin gerçekleşme olasılıklarını ve etkilerini değerledikten, risk gerçekleştiğinde nasıl tepki verileceğini planladıktan sonra proje risklerinin izlenmesi ve kontrolü gerekir. Risklerin belirlenerek yazılı hale getirilmesi ve değerlemeye tabi tutulması proje ekibindeki herkesin bu riskler konusunda farkındalığa ulaşmasına yardımcı olur.