Ünite 4: Planlama ve Karar Alma

Giriş

Plan kararlar toplamıdır. Bu bağlamda planlama ve karar alma iç içe süreçlerdir. Hangi kapsam ve boyutta olursa olsun planlama uygulaması yöneticilerin bu konudaki kararlılığına bağlıdır. Katkılarının yanı sıra katlanılan maliyet ve taşıdığı riskler yöneticilerin özellikle uzun dönemli planlama sürecine girmekten çekinmelerine neden olur. Bu noktada yöneticilerin planlama ile ilgili bilgi ve deneyim sahibi olması önemlidir.

Planlama Süreci

Planlama, önemli kararlar alabilmek için yapılandırılmış bir süreçtir. Bir plan, örgüt için yön sağlayabilir. Küresel rekabetin ivme kazanması, siyasi ve ekonomik belirsizlik koşulları özellikle uzun dönemler için öngörü yapmayı güçleştirmiş olsa da yöneticilerin planlama işlevinin önemini artırmıştır. Planlama işi hedeflerin belirlenmesi ile başlar. Bir sonraki aşamada belirlenen hedeflere ulaşmak için izlenebilecek yol, yöntem ve araçların belirlenip uygulamaya geçilmesidir. Uygulamaya geçildikten sonra planların ve alınan kararların hedeflere ulaşma başarısı periyodik olarak ölçülür ve gerekli sonuçlar çıkarılarak gerekiyorsa karar ve planlarda ayarlamalar yapılabilir. Bu bağlamda, yöneticiler için planlama süreci aynı zamanda bir kontrol aracıdır.

Planlama Seviyeleri ve Plan Türleri

Tepe yöneticilerin ağırlıklı olarak sorumlu olduğu stratejik planlama örgütün ya da işletmenin ana hedeflerinin ve bunlara ulaşmayı sağlayacak örgüt çapındaki, ürün geliştirme, coğrafik genişleme, farklılaşma gibi, stratejilerin belirlenmesi sürecidir. Stratejik amaçlara ulaşabilmek için bütünleşik yaklaşımı tanımlayan stratejik planlar, örgütün misyonu çerçevesinde örgütsel etkililik ve etkinlik ilkeleri dikkate alınarak oluşturulur. Stratejik planlar uzun dönemlidir ve gelecek 2-5 yıl süresince amaçların gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaları ifade eder.

Taktik amaç ve planlar, stratejik planların üretim, pazarlama, insan kaynakları gibi temel departmanlarca uygulanmasına yöneliktir. Taktik amaçlar bütünleşik amaçların gerçekleştirilmesi için departmanlar ve benzer düzeydeki birimlerce neler yapılacağını ve nasıl bir katkı sağlanacağını ortaya koyar. Bu tür amaçların gerçekleştirilmesine yönelik taktik plan uygulamaları departman yöneticilerinin sorumluluğundadır ve üretim, pazarlama gibi temel fonksiyonların etkililikle yürütülmesini sağlar. Taktik planlar bir yıl ve daha kısa bir planlama ufku içerirler.

Operasyonel planlar ise bu tür somut operasyonel amaçların etkililikle gerçekleştirilebilmesi ve taktik planların desteklenmesi için gerekli eylem adımlarını belirginleştirir. Bu tür planlar yöneticiler için günlük veya haftalık uygulama rehberi işlevini görür. Operasyonel planların oluşturulması ve uygulanması şef, ustabaşı ya da yapılan işle birebir ilgilenen yöneticilerin sorumluluğundadır.

Seviye ve zaman ufkuna ek olarak planlar, kullanım sıklıklarına göre de farklılaştırılabilirler. Bazı planlar tek bir kullanım için oluşturulur. Bu tür planlar özgün ve tekrarlanmayacak olaylar için tasarlanır.

Tek kullanımlık planların tersine sürekli planlar, sık bir şekilde tekrarlanan olayları ele almak için kullanılır. Sürekli planların arkasındaki fikir, belirli bir tip durumun ortaya çıkması hâlinde yöneticilerin başvuracağı bir kılavuzu yöneticilere sağlamak sureti ile zaman kazanmaktır.

Beklenmedik Durum Planları, gelecekte olabilecek ve örgüt üzerinde önemli etkileri olabilecek belirli olaylara değinmek için oluşturulan planlardır. İki tip Beklenmedik Durum Planı mevcuttur. Bunlar Kriz Yönetim Planları ve Senaryo Planlarıdır. Kriz yönetim planları özel olarak gelecekte olabilecek krizler ile başa çıkmak için meydana getirilmiş planlardır. Senaryo planlama ise, ya böyle olursa tipi senaryolara dayanan planların formüle edilmesini ifade eder.

Etkin Planlama

Yönetim sürecinde temel bir işlev olarak planlamanın temel yararlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

  • Planlama bir örgüte yön ve amaç kazandırır. Planlama, örgütün hedeflerine karar verilen mekanizmadır,
  • Planlama, yönetimin kıt kaynakları farklı faaliyetlere yönlendirdiği bir süreçtir,
  • Planlama işletme bütçelerini yürütür. Stratejik operasyonlar ve birim planları, gelecek yılın bütçesini belirler,
  • Planlama, örgüt içerisindeki kişi ve birimlere sorumluluk atar,
  • Planlama, yöneticilerin örgütü daha iyi kontrol edebilmesine olanak sağlar.

Yöneticilerin planlama yaparken içine düşebilecekleri bazı yanlışlıklar bulunmaktadır. Bu yanlışlıkları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

Aşırı merkezcil ve tepeden inme uygulamalar: Bazı planlama sistemleri yüksek derecede merkezcil ve tepeden inme niteliktedir. Bunun sonucu olarak planlayıcılar, kararlarını pazarın gerçeklerini göz önünde bulundurmadan yapmaktadırlar.

Varsayımları sorgulamada başarısızlık: Tüm planlar, gelecek hakkındaki çeşitli varsayımlara dayanır. Bu varsayımlar kimi durumlarda hatalı olabilir. Kimi durumlarda ise varsayımlar başlangıçta mantıklı olabilir ancak beklenmedik gelişmeler bunların geçerliliğini ortadan kaldırabilir.

Uygulamaya geçirmedeki başarısızlık: Planlar genelde tam olarak eyleme dökülemediklerinden ya da yetersiz uygulanmalarından dolayı başarısız olurlar. Planların hayata geçirilmemesinin bir nedeni uygulamanın alışılagelmiş olağan düzenin dışına çıkılmasını gerektirmesidir.

Rakiplerin eylemlerini öngörmede başarısız olma: Planlar, yöneticilerin rakiplerin pozisyonunu ve olası etkisini dikkate almadıklarında da başarısız olabilir.

Etkili planlamanın önemli bir ilkesi; planları hayata geçirmek konusunda birincil derecede sorumlu kişilerin aynı zamanda planların oluşturulma sürecine katılmasıdır. Planlardan beklenen yararın sağlanabilmesi için yöneticilerin ayrıca, rakiplerin bu planlara ne tür bir tepki vereceklerini göz önünde bulundurmaları gerekmektedir. Bu konuda izlenebilecek bir yöntem stratejik rol oynama egzersizleridir. Bu uygulamada, örgüt içerisindeki gruplar rekabet hâlinde olunan işletmelerin rolünü üstlenir ve örgütün planlarına karşı nasıl bir karşı tepki verileceği ile ilgili beyin fırtınası yapılır.

Karar Alma

Karar alma, seçenekler arasından tercih yapma sürecidir. Karar, seçenekler arasından yapılan tercihtir. Kararlar en genel anlamda programlanmış ve programlanmamış olarak gruplandırılır. Programlanmış kararlar, önceden tekrarlanmış, rutin ve gelecekte de gerçekleşmesi öngörülmüş durumlara bağlanmıştır. Programlanmamış kararlar özel, öngörülemeyen ya da rutin dışı durumlar oluştuğunda yapılan seçimlerdir.

Yöneticiler farklı ortamlarda faaliyetlerde bulunur ve problemleri çözümle sonlandırmak üzere kararlar alırlar. Karar ortamları genel bir yaklaşımla belirlilik, risk ve belirsizlik ortamları olarak gruplandırılmaktadır. Belirlilik ortamları geçmiş deneyimlerle ilgili tam bilgi sahibi olunup, gelecek dönemlerdeki çevresel gelişmelerin ve sonuçlarının net olarak öngörülebildiği koşulları ifade eder. Bu tür ortamlarda amaçlara yönelik çevresel değişkenler ve kararların etkileri tam olarak kestirilebilir. Risk ortamları amaçların net, seçeneklerle ilgili bilginin yeterli olduğu ancak seçeneklerin sonuçlarının değişken çevresel etkiler nedeniyle tam olarak kestirilemediği karar ortamlarıdır. Belirsizlik ortamları karar vericinin amaçları net olarak oluşturulabildiği ancak amaçların gerçekleştirilmesi için değerlendirilecek seçeneklerin ve gelecekteki çevre etkileri ile ilgili bilginin tam olarak kestirilemediği ortamlardır.

Karar alma eylemin etkililiği hangi tür amaçla ve hangi düzeyde olursa olsun belirli aşamalardan geçilen bir süreç olarak ele alınmasını gerektirir. Karar alma süreci dört safha içinde incelenebilir. Bunlar:

  • Sorunun anlaşılması ve tanımlanması
  • Seçenek geliştirme
  • Seçenekler arasından tercih yapma
  • Kararın uygulanması ve sonuçlarının izlenmesi

Karar Modelleri

Karar modeli, karar vericinin karar süreci ile ilgili yaklaşımıdır.

Rasyonel karar alma modeline göre yöneticiler kararlarında rasyonel bir bakış açısına dayanır ve ekonomik çıkarlarla hareket ederler.

Rasyonel karar alma modelinin yetersiz kalan yönü, bu modelde sözü edilen karar vericilerin rasyonel olduğu yolundaki varsayımın her durumda geçerli olmamasıdır. Sınırlı akılcılık ve tatmincilik belirsizlik ve karmaşa ortamlarındaki karar alma yaklaşımlarıdır. Sınırlı akılcılık karmaşık problemler oluşturma, bu problemleri çözmek için gerekli olan bilginin toplanması ve işlenmesi, dolayısıyla bu problemleri rasyonel bir şekilde çözmek yeteneklerimizdeki sınırları (kısıtları) ifade etmektedir. Bu kısıtlar nedeniyle yöneticiler ellerindeki bilginin ancak bir kısmını yeterli düzeyde işleyerek etkili uygulamaya dönüştürebilirler. Tatmincilik ise bir problemin yeterince iyi olarak nitelendirilebilecek çözümü ile yetinilmesidir. Tatmin edici düzeydeki karar kriteri ile sınırlı kalmak sınırlı akılcılık dışında, bir problemin optimal çözümünün belirlenmesi için gereken tüm bilginin toplanmasının maliyeti ve zaman zaman da gerekli olan bilgilerin mevcut olmamasından da kaynaklanabilir.

Bilişsel psikologlar, karar verirken, sınırlı akılcı yapımız yüzünden buluşsal yöntemlere ya da kısaca pratik iş görme usullerine (ör. göz kararı kavramı) başvurma eğiliminde olduğumuzu öne sürerler. Buluşsal yöntemler kullanışlı olabilir çünkü karmaşık ve belirsiz durumlardan anlam çıkarmamıza yardım etmektedirler. Bilişsel psikologlar, buluşsal yöntemlerin yararlı olduğu kadar uygulamalarının da karar alma süreçlerinde şiddetli ve sistematik hatalara da yol açacağını ifade etmektedirler. Bilişsel ön yargılar, hepimizin yapmaya eğilimli olduğu ve laboratuvar koşullarında veya kontrollü deneylerde insan karar alıcılar ile sürekli olarak doğrulanmış olan hatalardır. Bunlardan bazıları aşağıdaki gibidir.

  • Öncel varsayım eğilimi
  • Şiddetlenen bağlılık
  • Kıyas yolu ile akıl yürütme
  • Temsil edilebilirlik
  • Kontrol sanrısı
  • Var olan hata

Beklenti Teorisi, basit buluşsal yöntemlerden kaynaklanan bilişsel ön yargıların yönetimsel karar alma mekanizmasını nasıl etkileyebildiğini örnekleyebilen yaygın bir model olarak kabul edilmiştir

Grup düşüncesi, bir grup karar alıcının konunun altında yatan varsayımları sorgulamadan bir hareket biçimi peşine düşmesi sonucu ortaya çıkmaktadır. Tipik bir şekilde grup bir kişi veya fikir etrafında birleşir ve fikri sorgulamada kullanılabilecek bilgileri görmezden gelir veya bu fikri filtreler. Kararlar için olay sonrası mantıklı açıklamalar geliştirir ve fikri sorgulayan grup üyelerini grup dışına iter.

İyileştirilmiş Karar Süreci

Karar süreçlerinin yeterli veri, katılım ve donanımla yürütülmesi gerekmektedir. Bu amaca yönelik olarak çeşitli yöntemler ve gelişen teknolojiden yararlanarak sistemler geliştirilmiştir. Senaryo planlama bilişsel ön yargılar ile mücadelede yararlı bir yöntem olabilir. Bu yaklaşım, yöneticileri gelecek hakkındaki farklı varsayımların sonuçlarını enlemesine düşünmeye sevk edecektir. Aslında bu, kendini beğenmişliğin ve önsel hipotez eğiliminin bir panzehiri de olabilir.

Grup düşüncesini ve bilişsel ön yargıları önlediği bilinen diğer iki yöntem ise şeytanın avukatlığı ve diyalektik sorgulamadır. Şeytanın avukatlığı, bir planın varlığını ve o planın eleştirel bir analizinin oluşturulmasını gerektirir. Karar verici grubun bir üyesi, şeytanın avukatı rolünü üstlenecektir. Şeytanın avukatının amacı bir kararın altında yatan varsayımları sorgulamak ve öneriyi kabul edilemez yapan tüm sebeplerin altını çizmektedir. Bu sayede karar vericiler önerilen eylem planlarının muhtemel tehlikelerinden haberdar edilebilirler.

Diyalektik sorgulama daha karmaşık bir olgudur. Bir planın (tez) ve buna karşı akla yatkın ama çelişkili eylem yollarını yansıtan bir diğer planın (antitez) geliştirilmesini gerektirir. Yöneticiler plan ve karşı planın savunucuları arasındaki münazarayı dinlemek sureti ile hangi planın daha yüksek performansa yol açacağına karar verirler. Münazaranın amacı her iki planla da ilişkili tanımlar, önerilen hareket biçimleri ve varsayımların sorunlarını ortaya çıkarmaktır. Bu alıştırmanın sonucu olarak yöneticiler problemin yeni ve daha kapsamlı bir kavramsallaştırmasını yapar ve bu da nihai plan (sentez) olur. Diyalektik sorgulama stratejik düşünüşü geliştirebilir.

Dış görüş, planlamacıların benzer geçmiş stratejik girişimlerin referans sınırlarını tanımlamalarını, bu girişimlerin başarılı olup olmadıklarını belirlemelerini ve eldeki projeyi, bu geçmiş girişimler açısından değerlendirmelerini gerektirmektedir. Bu yöntem özellikle kontrol sanrısı (kendini beğenmişlik) benzetme yolu ile çıkarım ve temsil edilebilirlik gibi ön yargılara karşı mücadele ederken yararlıdır.

Son olarak karar vericilerin, sınırlı akılcılığın problemleri ile karşılaşmaları ve ellerinde işleyecekleri çok fazla bilgi olması durumunda temel karar alma olgusu ile ilişkili buluşsal yöntemlere başvurmaları muhtemeldir. Bu sorunun bir çözümü yöneticilerin işlemek zorunda olduğu bilginin miktarını kısıtlamak ve onlara rutin karar alma sorumluluklarını astlarına yüklemeleri yolu ile daha kritik konulara yoğunlaşmaları açısından zaman sağlamaktır.

Bilgi sistemi, verileri toplar, bilgi hâline dönüştürür, bilginin depolanmasını sağlar. Yönetim bilgi sistemleri, karar verme, planlama, kontrol ve diğer fonksiyonlar için gerekli bilgilere doğru ve zamanın da ulaşmak için kurulan sistemlerdir. Yönetim bilgi sistemlerinin bir dalı olarak düşünülen karar destek sistemleri, yöneticinin, sonuçlara varmada yardım edecek verileri incelemesi için kullandığı sistemdir. Karar destek sistemlerinde, karar vericinin deneyim, sezgi, muhakeme, bilgi sahibi olma gibi katkılarıyla güncel bilgi teknolojisinin üstünlükleri birleşmekte ve işletmeye birçok yararlar sağlamaktadır.