Ünite 8: Kurumiçi Halkla İlişkiler ve Çatışma Yönetimi

Kurumiçi Halkla İlişkiler, Organizasyonel Verimlilik ve Motivasyon

İçinde bulunduğumuz bilgi toplumunu çağında, küreselleşme (globalleşme), internet ve bilgi iletişimi teknolojisindeki gelişmeler pazarlardaki klasik iş yapış tarzlarını tamamen değiştirmiştir. Bu gelişmeler, matbaanın ortaya çıkışı ile birlikte iletişimdeki zaman ve mekân sınırlılıklarının ortadan kalkması gibi, ülkeler ve pazarlar arasındaki sınırların ortadan kalkmasına neden olmuştur. Zaman ve Mekan Sınırlılıkları: Etkileşime geçme için bir arada olma zorunluluğudur. Yeni gelişmelere ayak uydurmada şirketlerin aldığı en önemli tedbirlerden birisi de var olan kaynakların optimizasyonu, yani en etkin şekilde kullanılması çabalarıdır. Pazardaki rakiplere bir fark yaratma unsuru olarak, önemine istinaden hedef kitle olarak belirlenen çalışanlar, sunulan imkânlarla tıpkı dış hedef kitleyi oluşturan müşteriler gibi el üstünde tutulmak durumundadır. Organizasyonel verimliliği sağlamanın en önemli unsurlarından biri, çalışanlar arasında motivasyonun sağlanmasıdır. Verimliliği sağlamanın yolu olarak motivasyonun özelliği, çalışanların daha istekli ve mutlu çalışmasını sağlayan bir özelliğe sahip olmasıdır.

Kurumiçi Halkla İlişkiler ve Bilgi Yönetimi

Bilgi, özellikle içinde bulunduğumuz bilgi çağında kurumlar için en değerli maddi olmayan varlıklardandır. Kurumiçi iletişim, kurumiçi bilginin yukarıdan aşağıya yani, üst yönetimden en alt düzeyde çalışana ve aşağıdan yukarıya yani, en alt düzeyde çalışandan üst yönetime olmak üzere iki yönlü akışından, yani trafiğinden sorumlu olduğundan, halkla ilişkilerin sorumluluk alanı olarak tartışılmaz bir öneme sahiptir. Kurumla ilgili her gelişme, yukarıda sözünü ettiğimiz bilgi aktarımını gerçekleştirmek için, kurumda var olan bölümler tarafından kurumların üst düzey yönetimlerine belirli aralıklarla raporlanır. Üst yönetim tarafından operasyonel olarak hayata geçirilmeyen yani, gereği yapılmayan veya zamanında yapılmayan öneriler (eğitim ihtiyaçları, memnuniyetsizliklerin giderilmesi, ihtiyaçlar, kişiler arası geçimsizlikler, teknolojik ihtiyaçlar, motivasyona yönelik organizasyonlar vb.) kurum içerisindeki ahengi bozup, çatışmaya sebep olabileceği gibi motivasyonu ve dolayısıyla da verimliliği olumsuz etkileyecektir.

Çatışma, Çatışmaya Sebep Olan Muhtemel Nedenler ve Önlemeye Yönelik Uygulamalar

Çatışma, alanı oldukça geniş bir kavram olarak kabul edilmektedir. Genellikle temelinde iki kişi veya grup arasındaki anlaşmazlık yatar. Konumuzun bu kısmında kurumlarda iletişimsel sorunlar ve çatışma yaratan nedenler arasında sayabileceğimiz bazı önemli sebeplere ve bunları önlemek için geliştirilen uygulamalara göz atacağız. Bunlar arasında en çok çatışmaya neden olanlardan biri, kurum içerisinde görev yapan personelin görev ve sorumluluk alanlarını belirten iş tanımlarının belirlenmemiş olması veya eksik belirlenmiş olmasıdır. İş tanımlarının belirlenmemiş olduğu kurumlarda yöneticiler de dahil olmak üzere kişiler arası ve bölümler arası çatışmaların sürekli olarak mevcut olduğunu söyleyebiliriz. Çoğunlukla karşılaşılabilecek bir diğer çatışma konusu ise, kurumda mevcut olan pozisyonlara haksız yapıldığı düşünülen atamalardır. Bu tür uygulamaların personeller arasında yaşanabilecek çatışma gibi olumsuz etkilerinin önüne geçmek ve personelin motivasyonunu ve çalıştığı kuruma aidiyetini artırmak için kurumsal firmalarda iş tanımları gibi kariyer planlamaları da yapılmaktadır. Kurum çalışanlarından bazılarının üst yönetimin kendisinden beklentileri tam olarak bilmemesi ve iyi performans gösterenler ile iyi performans göstermeyenlerin üst yönetim tarafından zam ve terfi gibi hususlarda aynı muameleyi görmesi gibi hususlar da çalışanlar arasında huzursuzluk ve çatışma yaşanma sebepleri arasında yer alır. Performans yönetim sistemi içerisinde ast ve üstler arasından gerçekleştirilen görüşmeler, yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya iletişimin gerçekleştirildiği en etkin uygulamalardandır. Her uygulamada olduğu gibi sadece görünürde yapmış olmak için yapılıyor ve sonuçlarından personelin eğitim ihtiyaçlarının karşılanması, çalışma şartlarının geliştirilmesi, yazılım ve donanım gibi teknolojik ihtiyaçların giderilmesi gibi operasyonel iyileştirmeler, uygulamalar ve geliştirmeler planlanmıyorsa, bu uygulama da sadece çalışanlar üzerinde geçici bir olumlu algı oluşturmakla kalacaktır. Çalışanların toplu şekilde katıldığı ve periyodik olarak gerçekleştirilen sosyal aktiviteler, prim sistemleri, katılımcıların fikirlerinin önemsendiğinin bir göstergesi olarak katılımcı yönetimin bir unsuru olan şikâyet ve öneri sistemleri, verilen kurumiçi eğitimler, kurumiçi farklı şirketlerde görevlendirmeler gibi sayabileceğimiz benzer uygulamalar da aynı amaca hizmet ederler. Kurumlardaki tüm uygulamalarda olduğu gibi üst yönetim desteği, kurumiçi halkla ilişkilerle ilgili her etkinlikte de çok önemli bir rol oynamaktadır. Bunun nedeni, üst yönetimce desteklenmeyen veya destekleniyormuş “gibi” yapılan tüm eylemlerin çalışanlar gözünde hiçbir değere sahip olmamasıdır. Halkla ilişkiler bölümü çalışanları kurumda varlığından emin olması gereken, eğer mevcut değil ise üst yönetime uygulanması yönünde tavsiyelerde bulunması gereken, gerçekleşmesi muhtemel çatışmaları önleyici, motivasyon artırıcı uygulamaları kontrol ederken kendilerine şu soruları sormalılar;

  • Kusursuz çalışan, herkesin erişimine açık olan, kullanımı basit yatay ve dikey iletişim kanalları mevcut mu? Demokratik katılımcı bir yönetim için her çalışan öneri ve fikirlerini kolaylıkla üst yönetime ulaştırabiliyor mu? Bunlar dikkate alınıyor mu?
  • Aşağıdan yukarıya iletişimden elde edilen veriler anlamlı bilgilere dönüştürülüp, üst yönetim tarafından operasyonel iyileştirmeler için uygulamaya konuyor mu?
  • Kurumda kariyer planlaması yapılıyor mu? Yapılıyorsa, gerçekten uygulanıyor mu?
  • Kurumda performans yönetimi mevcut mu? Eğer mevcut ise, buradan elde edilen veriler operasyonel iyileştirmelerde ve ihtiyaçlarda (teknik ihtiyaçlar, kurumiçi eğitim programlaması, ödüllendirme, maaş zam oranları, rotasyon vb.) kullanılıyor mu? Geleceğe yönelik planlamalara dahil ediliyor mu?
  • Kurumda her çalışan için açıkça belirtilmiş iş tanımı mevcut mu? Yeni elemanlar işe başlamadan bu konuda oryantasyon sırasında bilgilendiriliyor mu?
  • Periyodik olarak düzenlenen ve herkesin katılımının beklendiği, takım bilinci oluşturan kurumiçi aktiviteler (yemek, eğlence, spor aktiviteleri vb.) düzenleniyor mu? Düzenleniyor ise, katılım düzeyi yüksek mi? Bu aktivitelerde üst yönetim temsil ediliyor mu?
  • Kurumun üst yönetimi belirli aralıklarla çalışanlarla kurumun performansı hakkında bilgi paylaşıyor mu?
  • Belirli aralıklarla çalışanların kurumdan memnuniyetini ölçmek için anket yapılıyor mu?
  • Kurumun çalışanlarına ödediği maaş düzeyi rakiplere göre iyi mi?
  • Çalışanlara kabiliyetleri ve çalıştıkları pozisyonun gerektirdiği ölçüde sorumluluk ve yetki veriliyor mu?
  • Yöneticiler çalışanlara ihtiyaç duyduklarında koçluk yapıyor mu?
  • Kurumda vizyon, misyon ve değerler katılımcı bir yöntemle belirlenmiş mi? , Herkes tarafından biliniyor ve sahipleniliyor mu?

Çalışanların motivasyonu, verimliliği ve ahenginin müşteri memnuniyetinin sihirli anahtarı olduğu bu rekabet ortamında çalışanlarla kurumiçi halkla ilişkiler aracılığıyla sürekli olarak planlı ve programlı bir şekilde iletişim içerisinde olunmalı, elde edilen bilgiler doğrultusundaki uygulamalar üst yönetim tarafından zamanında gerçekleştirilmeli ve en üst seviyede sahiplenilmelidir. Kurumiçi görevi günü ve geleceği iyi yönetmek için kusursuz bir iletişim sistemi planlamak ve yönetmek olan kurumiçi halkla ilişkiler yönetimi kurumlar için tartışılmaz bir öneme sahiptir.

Çatışma ve İnsan Psikolojisi

Çatışma, özel yaşantımızda olduğu gibi iş ortamında da birçok önlemler alınsa dahi karşılaşılması kaçınılmaz sorunlardan birisidir. İş ortamında genel anlamıyla kişi veya birimler arasındaki uyuşmazlıklardan kaynaklanır. Halkla ilişkiler çalışanları olarak işimiz gereği birçok özelliğe sahip olmamızın yanında en önemli özelliğimiz, çok iyi birer iletişimci olmamızdır. İyi iletişimcilerin özellikleri arasında yer alan en önemli husus, iletişimin insanlar arasında gerçekleşmesi nedeniyle insan doğasından anlayabilmektir. Çatışma, rahatsız edici bir durum olduğundan insanlara huzursuzluk, kaygı ve endişe gibi duygular hissettirir. İnsan doğası için normalin dışında, istenmeyen bir durumdur. Bu durumlara kısaca göz atalım;

  • Duygu ikilemi: Aynı kişi veya nesneye karşı sevmek ve nefret etmek gibi çatışan duyguların arka arkaya hissedildiği bir durumdur.
  • Kaçınma: Bizi rahatsız edeceğini, strese sokacağını bildiğimiz şeylerden kaçınma durumudur.
  • Reddetme: Bizi huzursuz eden hususlar konusundaki gerçekleri bilincimizde bloke etmeyi istememe durumu.
  • Saplantı: Travmatik bir deneyim sonucu bir şeyle veya bir kimseyle saplantı derecesinde ilgilenmek.
  • Kimlik: Bir düşünce veya davranış düzeyinde güçlü bir şekilde birisi gibi olma arzusu.
  • Yansıtma: Negatif veya düşmanca duyguları başkasına atfederek reddetme.
  • Rasyonelleştirme: Bilinçsizce yapılan davranışlara çok mantıklı sebepler veya bahaneler ileri sürmek (Bu yaklaşım, psikoanalist Ernest Jones’un teorisidir).
  • Reaksiyon geliştirme: Birbiriyle çelişen tutumların birini baskı altına alıp, diğerine çok fazla vurgu yapmak.
  • Geriye dönme: Stresli bir durum veya olayla yüzleşince, söz konusu olayın bir önceki sa asına geri dönmek.
  • Bilinçaltına itme: Bilinçsizce içgüdüsel arzuların bilinç düzeyine gelmesini engellemek. Bunun en başlangıç düzeyi savunma mekanizmasıdır.
  • Baskılama: Bilinçli olarak bir şeyi hafızanın dışına itmek. Bu ruh hâlinde baskılama isteğe bağlı olduğundan geri ilgili olay ve düşünce tekrar kolaylıkla geri getirilebilir. Yukarıda bahsettiğimiz bilinçaltına itme durumunda ise geri getirme mümkün olmaz (Berger, 2000).

Çatışma Yönetimi

Kurumiçi çatışmaların çözümlenmesi kurumiçi halkla ilişkilerin sorumluluk alanına girmektedir. Tüm tedbirlere rağmen bazı durumlarda ise bu kadar şanslı olunmayabilir ve halkla ilişkiler bölümü kendisini reaktif halkla ilişkiler uygulayacağı kişiler arası veya bölümler arası, hatta yöneticiler arası çatışmalar içerisinde bulabilir. Wilcox ve Cameron’a göre, stratejik çatışma yönetimi sürecinin belirli unsurları mevcuttur; bunlardan birisi stratejidir. Çünkü bu süreç belirli hedefleri gerçekleştirmeye yöneliktir. Bir diğeri, çatışmayı çözme, planlama ve tasarlanan aktiviteleri içerdiğinden bir yönetim süreci olmasıdır. Çatışma yönetimi ile ilgili Folger, Poole ve Stutman’ın görüşlerine göre ise, çatışma yönetimi kurumun yapısı ve kültürüne göre değişiklikler gösterir. Yönetici kontrolünün üst seviyede olduğu organizasyonlarda yöneticiler çatışmayı çözmeye çalışacaklar, bunun tam tersi katılımcı yönetimi benimseyen kurumlarda ise, çatışan tara ar çatışmayı kendileri çözümlemeye çalışacaklardır. Putnam’a (2010) göre ise, çatışma yönetiminde karşılaşılan en önemli engel, tara arın problemin tanımı konusunda anlaşamamalarıdır. Bu durumda yapılacak olan, tüm sorunları içeren bir tanımlama yapmak ve daha sonra da tüm problemleri çözümlemeye gayret eden bir planlama yapmaktır. Çatışma yönetimi belirli bir yaşam seyrine sahiptir. Bu seyrin hangi aşamalardan geçtiğini ortaya koyan bir yaklaşım Wilcox ve Cameron tarafından geliştirilmiştir.

  • Proaktif safha: Çatışmanın ortaya çıkışını veya kontrolden çıkışını önleme çalışmalarını kapsar.
  • Stratejik safha : Halkla ilişkiler profesyonellerinin üzerinde konsantre olarak çalışmalarını gerektiren, çatışma olarak ortaya çıkmakta olan konunun belirlenmesidir.
  • Reaktif safha: Çatışma, organizasyonu etkileme anlamında kritik seviyeye ulaştığında halkla ilişkiler profesyonelleri gecikmeden reaksiyon göstermelidir.
  • İyileşme safhası: Kamuoyunda yer alan bir çatışmadan sonra kurumun önemli kamularının gözünde itibarını onarıcı stratejiler uygulamasıdır.

Kurumların yapısına göre değişebileceğini söylediğimiz çatışma çözme yöntemleri ile birlikte, yukarıda bahsettiğimiz insan psikolojisinden anlıyor olmamız gerektiği gibi, bu süreçte oynamamız gereken bazı rollerden de bahsetmemiz gerekir. Bunlar, halkla ilişkiler uzmanlarının yetenekleri arasında olması gereken müzakere etme ve arabuluculuk rolleridir.

Arabuluculuk sürecinde başarılı bir müzakere gerçekleştirmek için dikkat etmemiz gerekenler hususlar şöyledir;

  • Araştırma yaparak var olan sorunu çok iyi tanımlamak ve tüm yönleriyle analiz etmek.
  • Çatışmayı sona erdirmek için tara arın çatışma ile ne elde etmek istediklerini öğrenerek nasıl bir çözüm yolu takip edileceğini belirlemeye çalışmak.
  • Tarafların birbirlerini suçlamalarını önlemek için sorunu kişiselleştirmemelerini ve geleceğe odaklanmalarını sağlamak (Kişiler yerine sadece konu üzerine odaklanıldığında sorunlar ve çatışmalar çok daha kolay çözümlenir).
  • Tarafları tüm süreç boyunca çok iyi dinlemek ve onları önemsediğimizi, tara ara eşit mesafede durduğumuzu, yani tarafsızlığımızı davranışlarımızla (not alarak, dinlerken başka bir şeyle ilgilenmeyerek, onları dinlerken eşit sürelerle söz hakkı vererek vb.) hissettirmek.
  • Çatışmaların nedeni çoğunlukla iletişim sorunlarından kaynaklandığından bu gibi durumlarda üstlenmiş olunan görevin içeriğinin iletişimsel sorunları ve yanlış anlaşmaları ortadan kaldırmak olduğunu daima hatırlamak ve bu nedenle tara arı ikna etmek için retorik sanatını kullanmanın öneminin farkında olmak.
  • Çatışma birkaç sorunu içeren karmaşık bir yapıda ise sorunları önem sırasına göre çözümleyerek ara çözümler elde etme yoluyla kesin çözüme ulaşmaya çalışmak.
  • Taraflara karşı peşin hükümlü olmamak ve daima önyargısız yaklaşmaya çalışmak.
  • İletişim engellerinin farkında olmak ve müzakere ortamlarını buna göre organize etmek (Uygun aydınlık ve ısıda, sessiz ve görüşme sırasında rahatsız edilmeyecek bir ortam tercih edilmeli).
  • Sürekli olarak tarafların fikir alışverişinde bulunmasını teşvik ederek, iletişimsizliği ortadan kaldırmaya çalışmak.
  • Sorunu tüm tarafların kazançlı çıkacağı bir çözümle sonuçlandırmaya çalışmak.
  • Her müzakerenin sonucunda çözüm sürecini değerlendirmek ve gelecek sefer neleri farklı yapmak gerektiğini belirlemek.