Ünite 3: İşlevsel Stratejiler

İşlevsel Stratejileri

İşletme stratejileri, hem analitik bir yaklaşımla sorun çözme alışkanlığı kazandırmayı hem de sistemli bir düşünce anlayışını işletme kültürüne yerleştirmeyi hedefler.

İşletmenin belli bir amacı gerçekleştirebilmesi için işletme içinde var olan fonksiyonel birimler arasında bir iş yapma bütünlüğü sağlanmalıdır. Bununla beraber işletme dışında var olan ve işletmenin birlikte iş yaptığı bütün paydaşların da işletme amaçlarına ters düşmeyecek bir uyum içinde işletmeyle çalışması sağlanmalıdır. Tüm bunların gerçekleşmesi için hem işletme içi hem de işletme dışı unsurlar için iyi saptanmış işletme stratejileri belirlenmelidir.

İşlevsel Stratejiler Kavramı ve Önemi

Stratejik yönetim, kapsamlı ve sürekli devam eden bir yönetim sürecidir. Amacı, organizasyon ve içinde bulunduğu çevre arasında uyumu sağlayacak etkin stratejilerin belirlenmesi, uygulanması ve stratejik hedeflere erişilmesidir. İşletmelerde hiyerarşik basamaklara göre stratejiler üst yönetim ( kurumsal), rekabet (işletme) ve işlevsel (fonksiyonel) stratejiler olmak üzere üç temel seviyede uygulanır. Kısaca özetleyecek olursak üst yönetim stratejileri; işletmede hangi işin yapılacağı sorusunu sorar. Kurumsal stratejiler; büyük çaplı stratejiler olup büyüme, personel sayısını azaltma ve istikrar gibi konuları içerebilir. Rekabet stratejileri; belirli bir iş sahasında nasıl rekabet edileceği sorusuna yanıt arar. Bu ünitenin konusu olan işlevsel stratejiler ise pazarlama, finans, üretim, insan kaynakları ve Ar-Ge işlevlerine ait stratejilerin (politikaların) belirlenmesini sağlar.

İşlevsel stratejiler, üst yönetim ve rekabet stratejilerine uygun olarak, orta ve alt yönetim düzeylerinde hazırlanıp uygulanan teknik bilgi ve uzmanlık isteyen stratejilerdir. İşletmelerde işlevsel düzey stratejiler bir fiil fonksiyonel birimlerin yürüteceği işler ile ilgili olduğu için işletmenin performansı üzerinde ayrıca önem taşımaktadır. Bu bakımdan işletmelerde işlevsel stratejiler belirlenirken “üst yönetim” ve “rekabet stratejileri” de dikkate alınmalıdır. Aksi takdirde bu stratejilerle (üst yönetim ve rekabet stratejileri) çelişen işlevsel stratejilerin uygulamada başarıya ulaşması söz konusu olamaz. İşlevsel stratejilerin başarıya ulaşmasında en önemli etken, çalışanların kendi üstlerine düşen görevlere karşı çıkmadan en iyi şekilde yapmaya çalışmalarıdır.

İşlevsel Stratejiler

Organizasyonların çoğu sahip oldukları fonksiyonel bölümlere göre; pazarlama, finans, üretim, insan kaynakları ve Ar-Ge faaliyetlerle ilgili stratejiler geliştirir. Buna göre temel olarak işlevsel stratejiler beş ana grupta toplanır. Bunlar sırasıyla;

  • Pazarlama, satış, servis, tedarik ve lojistik faaliyetlerle ilgili stratejiler,
  • Finansman ve muhasebe faaliyetleriyle ilgili stratejiler,
  • Üretim faaliyetleri ile ilgili stratejiler,
  • İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleriyle ilgili stratejiler, •Ar-Ge /teknoloji geliştirme faaliyetleriyle ilgili stratejilerdir.

İşlevsel birimlerin tek başına diğer birimlerden bağımsız olarak faaliyetlerini düzenlemeleri yeterli değildir. Burada önemli olan birimler arasındaki koordinasyonun bir bütün olarak sağlanması ve bunun işlevsel stratejilere yansıtılmasıdır.

Pazarlama, Finans, Üretim, İnsan Kaynakları ve Ar-Ge Stratejileri

Pazarlama Stratejileri

Pazarlama, kişiler ve kurumlar arasında değişim yolu ile onların amaçları ve ihtiyaçlarını karşılayacak ve tatmin edecek fikir, mal ve hizmetler ile ilgili; düşünce geliştirme, fiyatlandırma, tutundurma ve dağıtım süreçlerinin planlanması ve uygulanmasını kapsayan faaliyetler dizisidir

Pazarlama stratejisinin belirlenmesi için önce hedef pazar tayin edilmeli, daha sonra da pazarlama karması geliştirilmelidir. Bunları aşağıda belirtildiği gibi sıralayabiliriz:

  • Yönetici hangi pazarlara hitap edeceğini bilmelidir.
  • Müşteriye ürün ile ilgili ihtiyaç duyulan hizmeti sunmalıdır.
  • Aranan mal /hizmeti zamanında ve en uygun fiyatla gereken yerde bulundurabilmelidir.
  • En uygun satış ve dağıtım kanallarından faydalanarak mümkün olan en yüksek sayıda müşteriye satış yapabilmelidir.
  • Reklam ve promosyon araçlarından faydalanarak mal/hizmetin satışını desteklemelidir.

Yukarıda belirtilen hususlardan ilki, hedef pazarcının tayin edilmesini diğer dört madde ise pazarlama karmasına yönelik unsurları ifade etmektedir.

İşletmelerde pazarlama stratejilerini destekleyen bir diğer faaliyet alanı da tedarik ve lojistik faaliyetlerle ilgili stratejilerdir. Tedarik zinciri yönetimi veya lojistik faaliyetler iki yönlüdür; geriye yönelik lojistik faaliyetler tedarikçilere doğru, İleriyi dönük lojistik faaliyetler tüketicilere doğru yapılan faaliyetlerdir.

Günümüz pazarlamacıları, müşteriler tarafından yazılan blogları takip ederek, müşterilerin görüşleri doğrultusunda günlük kararlar almakta, değerlendirmeler yapmakta ve müşterilerin görüşlerini etkileyecek adımlar atmaktadır. Şirketler reklam için ayırdıkları bütçeleri gazete, dergi ve radyodan alıp çevrim içi araçlara yönlendirmektedirler. Pazarlama yöneticileri Web sayfalarını daha interaktif hâle getirmekte ve yeni sponsorluk programları geliştirmektedirler.

Pazarlama stratejilerinin uygulaması açısından iki önemli değişken vardır: Bunlardan birincisi piyasa bölümlenmesi ikincisi ise pazar konumlanması dır. Özellikle küçük ve uzmanlaşmış şirketlerde piyasa bölümlenmesi görülür. Piyasa bölümlenmesi, bir piyasanın müşterilere göre küçük alt gruplara ayrılması ve bu ayrımın tüketicinin ihtiyaç ve alışveriş alışkanlıklarına göre yapılmasını ifade eder. Piyasa bölümlenmesi, en az üç temel nedenden ötürü strateji uygulamalarının önemli bir değişkenidir. Bu nedenlerden birincisi; pazar gelişimi, ürün gelişimi, pazara nüfuz etme ve çeşitlilik gibi stratejilerin, yeni piyasa ve ürünlerle gelecek satış artışına ihtiyaç duymasıdır. İkinci neden, piyasa bölümlenmesinin şirketlere kısıtlı kaynaklarla iş yapma imkânı sunmasıdır. Üçüncü neden ise piyasa bölümlenmesi kararlarının doğrudan pazarlama karmasını oluşturan; ürün, yer, promosyon ve fiyat gibi değişkenleri etkilemesidir. Firmalar piyasa bölümlenmesine gitmezlerse, pazarlama stratejilerinde başarılı olma şansları çok azalmaktadır. En etkili piyasa bölümlenmesi stratejisi, bölgesel tercihleri karşılayacak ürünleri piyasaya sunmaktadır.

Firmanın belirli tüketici gruplarını hedef alabilmek adına yaptığı piyasa bölümlenmesinin ardından atılacak ilk adım tüketicilerin ne istediğini ve beklentilerinin neler olduğunu tespit eden pazar konumlandırma çalışmasıdır. Bunu yapabilmek için analiz ve araştırmaya gerek vardır. Firmanın, tüketicilerin ne istediğini ve ne beklediğini bildiğini varsayması; yapılabilecek en ciddi hatadır. Önemli olan üreticinin iyi hizmete yönelik fikirleri değil; tüketicinin iyi hizmete yönelik görüş ve önerileridir. Konumlandırma, işletmenin ürün ya da hizmetlerinin rakip ürün ve hizmetler yanındaki boyutlarını yansıtır ve işletme faaliyetlerinin sanayideki başarısını göstermek adına önemlidir. Etkili bir ürün konumlandırma stratejisi, işletmeyi, rekabet ortamında farklı bir yere taşır. Bunun yanında tüketicilerin, işletmenin sunabileceğinden daha az hizmet beklentisi içine girmesini sağlar.

Finansal Stratejiler

İşletmelerde, etkili bir finansal yönetiminin üç önemli amacı vardır. Bunlar sırasıyla aşağıda özetlenmiştir:

  • İşletmenin temin edilen öz sermayesi ve borç sermayesi ile bunu fazlasıyla karşılayacak değerde varlıklara sahip olmak ve bu durumu sürdürmek,
  • Vadesi gelen borçlarının uygun bir şekilde ödenmesine olanak tanıyacak yeterli nakit akışını zamanında temin etmek,
  • İşletmenin büyüme ve gelişmesi için yeterli ve uygun finansmanı sağlamaktır.

Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan önemli unsurlardan birincisi uygun sermaye yapısını tespit etmektir. Diğer bir ifadeyle işletmeye en düşük maliyetle en uygun sermayeyi kazandırmanın yolu hangi finansal araçlarla sağlanabilir? Sorusuna cevap bulmaktır. Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan ikinci bir unsur ise borç politikasıdır. Bu politikanın belirlenmesinde ise ne kadar borç alınabilir ve bu borçlar ne şekilde alınmalıdır? Sorularına cevap aranır. Finansal stratejilerin belirlenmesinde ele alınan üçüncü unsur da varlık yönetimidir. Varlık yönetimi mevcut ve uzun vadeli varlıkların yönetilmesini ele alır.

Stratejilerin Uygulanması için ihtiyaç Duyulan Uygun Sermaye Yapısının Tespiti: Faaliyetlerden elde edilen net kâr ve varlıkların satışının yanı sıra bir organizasyonun sermaye edinebileceği iki temel kaynak vardır: Borç ve hisse senetleri. Borç ve hisse senetlerinin uygun bir karmasını oluşturmak, strateji uygulamaları açısından şirketin sermayesine yapacakları katkı nedeniyle büyük önem arz etmektedir.

Hisse başına kazanç/faiz ve vergiden önceki gelir (EPS/EBIT) analizi, stratejilerin uygulanması için gereken sermayenin borçla mı hisse senediyle mi yoksa her ikisinin karmasıyla mı daha iyi elde edilebileceğini belirlemekte kullanılan en yaygın tekniktir. Teorik olarak bir işletmenin sermaye yapısında yeteri kadar borç olmalıdır ki borcu ürüne ve projeye yansıtarak borç miktarından fazlasını kazanca çevirip yatırımcılara geri dönüş yapabilme imkânı doğsun. Kazancın düşük olduğu dönemlerde, organizasyonun sermaye yapısındaki borcun fazla olması, hissedarlara yapılacak dönüşleri tehdit altına sokar ve şirketin varlığını tehlikeye atar. Koşullar ne olursa olsun borç yükümlülükleri karşılanmalıdır. EPS/EBIT analizi, stratejilerin uygulanası için alınacak sermaye finansmanı kararlarının verilmesinde önemli bir araç olarak kullanılmaktadır. EPS/EBIT kullanılırken dikkat edilmesi gereken hususlardan biri esnekliktir. EPS/EBIT analizi kullanılırken hisse bedellerinin hareketliliği, faiz oranları ve ödenecek tahviller açısından zamanlamanın iyi seçilmesi büyük önem kazanır. Hisse bedelleri düşük olduğunda hem maliyet hem de talep açısından borca yönelmek daha iyi bir alternatif olabilir. Ancak faiz oranları yüksekken, hisseler kesinlikle daha cazip bir yoldur.

Mali Bütçenin Hazırlanması / Finansal Bütçeler: Temel olarak finansal bütçeleme, bir stratejinin başarılı olarak uygulanması için nelerin yapılması gerektiğini gösteren bir yöntemdir. Finansal bütçeleme, harcamaları sınırlandıran bir araç olarak görülmemelidir. Kaynaklarının en verimli ve kârlı bir şekilde kullanılmasını sağlayan bir araç olarak kabul edilmelidir.

Bütçe programları o kadar detaylıdır ki bu durum hem külfetli hem de çok pahalı olması finansal bütçe kısıtlarının ilkidir. İkinci kısıt ise finansal bütçelerin hedeflerin yerine geçebilmesidir. Unutmamak gerekir bütçe bir amaç değil araçtır. Üçüncü kısıtlama, bütçelerin periyodik değerlendirme ve standartlar yerine yaşanmış olaylar üzerinden oluşturulması hâlinde yetersizlikleri gizleyen bir hâl alabilmektedir. Son olarak bütçelerin, zaman zaman iyi niyetli olmayan yönetimlerin araçları olarak kullanıldığı görülmektedir.

Hedeflenen Mali Bilanço: Hedeflenen mali bilanço analizi, strateji uygulamalarında kullanılan temel bir tekniktir. Çünkü bir organizasyona çeşitli faaliyetler ve yaklaşımların ardından oluşması beklenen sonuçları inceleme imkânı sunar. Bu analiz türü, farklı uygulama kararlarının etkilerini öngörmeye yardımcı olur. Bir işletme sermaye arayışına girdiğinde neredeyse tüm finansal kurumların en az üç yıllık hedeflenen mali bilançolarını görmeyi talep etmektedir.

Bir işletmenin Değerinin Kıymetlendirilmesi/Varlık Yönetimi: Strateji uygulamaları açısından büyük öneme sahiptir. Çünkü bütünleyici, yoğun ve çeşitlendirici stratejiler çoğunlukla diğer firmaların kontrol edilmesiyle uygulanabilir. İşletmelerin alınıp satılması durumunda stratejilerin başarıyla uygulanması için bir işletmenin finansal değerinin ya da cari değerinin tam olarak bilinmesine ihtiyaç olduğu görülmektedir. Bir işletmenin değerini belirlemek için kullanılan çok çeşitli yöntemler vardır. Ancak biz bu yöntemleri üç ana yaklaşım altında gruplandırabiliriz. Bir firma neye sahiptir, ne kazanır ya da piyasaya ne sunar. Firmanın değerinin kıymetlendirilebilmesi için finansal gerçeklere bakılır. Müşteri tabanının sadakati, büyüme geçmişi, devam etmekte olan hukuki davalar, kendini işlerine adamış personel, avantajlı kira koşulları, kötü kredi değerlendirmesi ya da iyi patentler gibi bazı faktörlere mali değer biçmek zordur. Çünkü bu faktörlere firmanın finansal bütçelerinde yer verilmez. Ayrıca farklı kıymetlendirme yöntemleri, firmanın toplam değer hesaplamalarında farklılıklara neden olmaktadır.

Bir işletmenin değerini kıymetlendirmek için hem nicel hem de nitel becerileri göz önünde bulundurmak gerekir. Kıymetlendirmeye yönelik ilk yaklaşım, net değeri ya da hissedarların hisselerinin değerini hesaplamaktır. Net değer (öz sermaye); adi hisse senetlerinin, ilave ödenmiş sermayenin ve dağıtılmamış kârın toplamını yansıtır. Net değerin hesaplanmasının ardından oluşan toplam miktara firma değeri, aşırı değer biçilmiş ya da az değer biçilmiş varlıklar ve maddi olmayan aktifler ilave edilir ya da çıkartılır. Maddi olmayan aktifler arasında telif hakları, patentler ve ticari marka yer alır. Firma değeri ise yalnızca bir firmanın bir diğerini satın alması ve o firma için defter değerinden fazlasını ödemiş olması hâlinde artış gösterir. Kıymetlendirmede ikinci yaklaşım; şirketin değerinin, şirket sahiplerinin net kârlar aracılığıyla gelecekte elde edebilecekleri fırsatlar üzerinden değerlendirilmesi gerektiğine yönelik inanıştan doğmaktadır. Üçüncü yaklaşımın adı, fiyat-kazanç oranı yöntemi dir. Bu yöntemi kullanmak için firmanın adi hisse senetlerinin piyasa rayici, hisse başına düşen yıllık kazanca bölünür ve ortaya çıkan rakam, firmanın son beş yıllık ortalama net geliri ile çarpılır.

Dördüncü kıymetlendirme yöntemi, tedavüldeki hisse senetleri yöntemi dir. Bu yöntemin kullanılması için, tedavüldeki hisse senetlerinin sayısı hisse başına düşen piyasa rayici ile çarpılır ve ortaya çıkan sonuca prim eklenir.

Üretim Stratejileri

Organizasyonun üretim stratejisi pek çok açıdan, şirketin pazarlama stratejisine dayanmaktadır. Üretim planlama (ne zaman üretilecek, ne kadar üretilecek ve nasıl üretilecek), üreticiler için son derece önemlidir. Son olarak üretim stratejisinin hükûmet organlarının düzenlemelerinin göz önünde bulundurması gerekir. Üretim işlevi ile ilgili Stratejiler arasında şunları sayabiliriz; kalite ve kalite kontrol yöntemleri, mal ve hizmet tasarımı, süreç ve kapasite çalışmaları, yer seçimi çalışmaları, iş yeri düzenlemesi ve yerleşimi, stok kontrol sistemi, üretim planlama ve kontrol, bakım ve onarım çalışmalarıdır.

İnsan Kaynakları Stratejileri

Personelin işten ayrılışında tazminat ödemelerinin yapılmasında, işe alımlarda yapılan seçmelerde ve performans değerlendirmesi gibi konularda insan kaynakları politikalarına ihtiyaç duyulmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi, işletmelerde iş gücünün seçilmesi, iş birimlerine yerleştirilmesi, eğitimi, geliştirilmesi, etkili ve verimli olanların çalışmalarının devamının sağlanması ile yükümlüdür. İnsan kaynakları yönetiminin önemli işlevlerinden biri de işletmenin kurumsal çıkarları ile çalışanların bireysel çıkarları arasındaki ilişkileri düzenlemek ve iki tarafın uyumlu bir şekilde iş birliği yapabilmelerini sağlamaktır. İnsan kaynakları işlevi ile ilgili stratejiler belirlenirken aşağıda belirtilen konular üzerinde durulur:

  • İş gücü Planlaması; iş gücü talebinin planlamasında şu konular önem kazanmaktadır:
    • İşletmenin ürün, pazar ve süreçleriyle ilgili olarak mal ve hizmetlerin gelecekteki talep ve kapasite tahmin edilmeli,
    • İşgücünde istifa, emeklilik veya işe son verme nedeni ile gelecekte oluşabilecek iş gücü açığının tahmin edilmeli,
    • Teknolojik değişmelere göre iş gücünün özellik ve yetenekleri belirlenmeli,
    • İşletmenin iş gücü için gerekli mali durumu analizi edilmelidir.
  • Yönetici yetiştirme ve geliştirme
  • İş gücünün sahip olduğu yeteneklerin değerlendirilmesi
  • Rekabet ve yaratıcılığa yön veren kurumsal kültürün geliştirilmesi

Ar-Ge Stratejileri

Ar-Ge stratejisine sahip olma, artık büyük ve küçük işletmelerin çoğunda önemi kavranan bir konudur. Burada, en temel sorunlardan biri ürün gelişimi konusunda karar alabilmektir. Şirket, yeni ürünlere mi odaklanmalı yoksa mevcut ürünler üzerinde yeniliğe mi gitmelidir? İkinci önemli sorun teknolojik tahminde bulunmanın; teknik eğilimleri, yeni keşifleri ve çığır açacak yenilikleri öngörmenin ne gibi faydası olacaktır? sorusuna verilecek cevaptır. Bazı işletmelerin Ar-Ge stratejileri, patent ve lisans konularını da kapsayacak şekilde hazırlanmıştır. Patentli ürünün kullanım lisansını almak diğer şirketlerin ürün ya da süreci kullanmalarına müsaade etmelerine karşılık rekabet ortamında fiyat açısından avantajlı konuma geçmeyi sağlayabilir. İnovasyonu ortaya çıkaran Ar-Ge alanındaki tutarlı çalışmalarıdır. Teknoloji geliştirme, sadece teknik alanlarda değil, tüm işletme faaliyetlerinde uygulanan tekniklerin, süreçlerin, yöntemlerin geliştirilmesini de kapsamaktadır.

İşletmelerde Ar-Ge stratejileri agresif ya da savunmacı olmak üzere iki temel başlık altında toplanır. Bunlardan, agresif Ar-Ge faaliyetleri, temel araştırmalarla başlamakta ve daha sonra uygulamalı araştırmalarla işletmenin ana faaliyetlerinde uygulanarak rekabet üstünlüğü elde edilmeye çalışılmaktadır. Savunmacı Ar-Ge çalışmaları ise lideri izleyen ve genellikle bir sorunu çözmek için yapılan, uygulamaya dönük araştırmalardır.

Ar-Ge personeli, yeni ürünlerin geliştirilmesi ve eski ürünlerin iyileştirilmesinden sorumlu oldukları için etkin strateji uygulamalarında önemli bir role sahiptir. Ürün geliştirme, pazara nüfuz etme ve ilgili alanlarda çeşitlenme gibi stratejiler yeni ürünlerin başarılı bir şekilde geliştirilmesine ve eski ürünlerin büyük ölçüde iyileştirilmesine gereksinim duymaktadır. Fakat yönetimin Ar-Ge alanında verdiği desteğin seviyesi, kaynakların uygunluğuna göre birtakım kısıtlamalara maruz kalabilmektedir. En başarılı organizasyonlar dışarıdaki fırsatlarla organizasyon içindeki güçlü noktaları birleştiren Ar-Ge stratejilerini kullanmaktadır. Ar-Ge politikaları, aşağıdaki alanlarda strateji uygulamasını mümkün kılabilir:

  • Ürün ya da süreç gelişimini vurgulama,
  • Temel ya da uygulamalı araştırmayı ön plana çıkarma,
  • Ar-Ge alanında lider ya da takipçi konumuna gelme,
  • Robotik ya da manuel süreçleri geliştirme,
  • Ar-Ge üzerine yüksek, ortalama ya da az miktarda para ayırma,
  • Ar-Ge çalışmalarını firma içinde gerçekleştirme ya da dışarıdan Ar-Ge anlaşmaları yapma,
  • Üniversiteden araştırmacıları kullanma ya da özel sektörden araştırmacılarla çalışmadır.

İşletmelerin çoğu Ar-Ge faaliyetlerini dışarıdan bir firmadan karşılama ya da kendi bünyesinde bir Ar-Ge bölümü oluşturma kararı konusunda ikileme düşmektedir. Bu konuda karar vermek için aşağıdaki hususlara dikkat etmek gerekir:

  • İşletmede teknik ilerleme oranı düşükse, pazar büyüme oranı ortalamaysa ve olası girişimcilere karşı önemli engeller konuyorsa; şirket içi bir Ar-Ge bölümü kurmak tercih edilmelidir.
  • Teknoloji hızla değişiyorsa ve pazar büyüme oranı düşükse; Ar-Ge alanında atılacak büyük adımlar, büyük riskler doğurabilir.
  • Teknoloji yavaş değişiyor ama pazar hızla büyüyorsa; şirket içi Ar-Ge bölümü kurmaya vakit yok demektir.
  • Hem teknik ilerleme hem de pazarda büyüme hızlıysa; Ar-Ge için piyasada oluşmuş bir firmanın satın alınması ile bu eksikliği gidermek için tercih edilebilir.

Stratejilerin uygulanması için en az üç temel Ar-Ge yaklaşımı bulunmaktadır. Bunlardan ilki, pazara yeni bir teknolojik ürün sunan ilk şirket olabilmektir. Bu gösterişli ve heyecanlı bir strateji olmanın yanı sıra tehlikelidir. İkinci Ar-Ge yaklaşımı, başarılı ürünlerin yenilikçi taklitçisi olmaktır. Böylece başlangıç aşamasındaki risk ve maliyet azaltılmış olur. Bu stratejide çok başarılı Ar-Ge personeline ve kusursuz bir pazarlama departmanına ihtiyaç vardır. Üçüncü Ar-Ge stratejisi, piyasaya sunulan ürünlerin benzerini ama daha ucuzunu üreten düşük maliyetli bir üretici olmaktır.

Günümüzde belki de Ar-Ge yönetimindeki en yaygın eğilim, gizlilik perdesini kaldırıp firmaların ve hatta rakiplerinin güçlerini birleştirerek yeni ürünler ortaya çıkarmasıdır. Rekabetçi baskılar, artan araştırma maliyetleri, sıkılaşan yasal düzenlemeler ve hızlanan ürün geliştirme takvimleri nedeniyle işbirliklerinin sayısı her geçen gün artmaktadır. Şirketler yalnızca Ar-Ge alanında daha sıkı bir çalışma içine girmekle kalmayıp, Ar-Ge ihtiyaçları için üniversitelerle anlaşma imzalamaktadırlar. İş birlikleri sayesinde, firmalar arası Ar-Ge gizliliğinin kaldırılması yeni teknoloji ve ürünlerin daha satışa sunulmadan pazarlanmasına ilişkin fırsatlar doğmaktadır.

İşlevsel Stratejilerin Uygulanmasında Dikkat Edilecek Unsurlar

İşlevsel stratejilerin uygulanmasında bazı unsurlara dikkat etmek gerekir. Bunlar arasında organizasyon yapısı, liderlik, yönetim, bilgi ve kontrol sistemleri, insan kaynakları ve teknoloji sıralanabilir. Aşağıda bu unsurlar kısaca açıklanmıştır.

  • Organizasyon yapısı, stratejiyi hem etkiler hem de stratejiden etkilenir.
  • İşlevsel stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için etkili bir liderliğe ihtiyaç vardır. Liderin iletişimi güçlendirmesi ve motivasyon sağlaması; işlerin yürütülmesi için gerekli kurum kültürünü yerleştirmesi gerekir.
  • Strateji belirleyen yöneticilerin bilgiye erişebiliyor olması son derece önemlidir. Stratejik hedeflerin ve kararların organizasyon bünyesindeki insanlara duyurulması açısından bilgi sistemlerine gerek duyulur.
  • İşlevsel stratejilerin uygulanması için uygun insan kaynaklarına ihtiyaç vardır. Organizasyonun stratejik planları yürütmek için doğru eğitimlerden geçmiş uygun insanlara gereksinim duyulur.
  • Bir işletmenin stratejilerini etkin bir biçimde uygulaması için uygun teknolojiyi kullanması gerekir. Tesis ve donanım ile iş akış tasarımları, uygun teknoloji kapsamına girer. Hız, günümüz yöneticilerinin karşılaştığı önemli bir stratejik sorundur. Yeni ürünlerin tasarlanıp üreticiye sunulması mümkün olan en kısa süre içinde gerçekleştirilmelidir. İşlevsel Stratejilerin uygulanmasında dikkat edilecek unsurlar Şekil3.3’de verilmiştir (S:67).